從北滘小鎮走出的世界500強企業！

周石

<h1><b>在廣東省佛山市順德區有一個小鎮…北滘（jiào）。北滘古稱“百滘”，意為“百河交錯、水網密集”，全鎮面積90多平方公里，戶籍人口十幾萬。知道和了解這個小鎮的人不多，但若提起碧桂園、美的，卻很少有人不清楚了！<br></b><b>碧桂園和美的這兩家闖入世界500強的企業，就是從這個小鎮走出，而且總部依舊在這個小鎮上。</b><b><br></b><b><br></b><b>在中國，一個鎮上有兩家世界500強企業的總部，唯有北滘。</b><b><br></b><b><br></b><b><br></b><b><br></b><b>?</b></h1> <h1><b>楊國強是地地道道的農民，1954年10月出生在北滘鎮廣教村。母親連自己的名字都不會寫，也沒什么人知道她。所以1997年楊國強建立第一個慈善基金用于資助貧寒家庭的孩子時，就用了母親的名字“仲明”。</b><b><br></b><b>楊家赤貧，楊國強直到十七八歲沒穿過鞋子，沒吃過糖果，“沒試過自己親手花兩分錢”，衣褲都是兄長穿舊的和香港親戚穿舊寄來的。念書后，為省7分錢飯錢，中午放學要走一個小時回家吃。盡管這樣，高中時由于交不起7塊錢學費，楊國強還是退學一年回家放牛。后來學校免了他學費，還給了他2塊錢助學金，才又復學。楊國強說這是他“一生最重要的2塊錢”。他酷愛讀書和思考，18歲中學畢業在家種田，還是到處找書看，到廢品收購站買舊書看。</b></h1> <h1><b><font color="#167efb">1986年，楊國強當了北滘建筑工程公司的總經理。說是總經理，實際就是包工頭。后來公司改制，他和幾個拍檔出資進行了管理層收購。1992年，因為承建的一個項目收不到錢，項目方就讓楊國強賣房子，以銷售款核銷工程費。他就這樣進入了房地產。25年后，碧桂園一共進入了400個城鎮，為300萬業主提供了“五星級的家”。</font></b></h1> <h1><font color="#167efb"><b><br></b><b>碧桂園通過在2010年引進原中建五局總經理莫斌為代表的職業經理人，打破鄉族化、本地化的高管結構，已經取得了一定成效。但在楊國強看來，通過參與分享來激發人的主觀能動性，這種制度上的突破比光是固定的高薪更重要。</b><br></font></h1> <h1><font color="#167efb"><b><br></b><b>2012年和2014年，碧桂園“雙享機制”先后推出，即成就共享和同心共享，相當于1.0和2.0版本，其核心在于讓經理人入股跟投項目，利益捆綁貼身，成為合伙人，一開始核定基準利潤指標，超額利潤進行分紅。</b><b><br></b><b>從2012年起，碧桂園已經有三四百個項目引入了合伙人。2012年，碧桂園一年銷售476億，現在一個月都可能超過這個數字。2012年，很多經理人還將信將疑，到年底，有人發現竟拿到大幾千萬元的收入，懷疑是多打了一個零。當楊國強告訴他這是根據業績和超額分紅的結果時，就像商鞅變法一樣，一下子取得了“立木建信”的效應。2016年，碧桂園收入最高的區域經理人獲得了1億元左右的報酬。不少經理人抵押自己的房產參與跟投，工作熱情就像打了雞血一樣。</b><b><br></b><b>碧桂園總裁莫斌說，碧桂園能走到今天，是因為有“四好”——好老板，楊國強是一個舍得和分享的老板；好平臺，碧桂園是一個透明公開、公平公正、實現自我價值的平臺；好團隊，碧桂園管理上有層級，但在解決問題時不設層級，大家一心把事情做好；最后，就是好機制。</b></font></h1> <h1><b>1942年，何享健出生于北滘一個農民家庭，高小畢業后就輟學務農，后來到工廠當學徒，當工人，當出納，當公社干部。1968年，他和23位居民每人以借款方式出資50元，再多方籌措，共集資5000元，在不到20平方米的一塊場地上辦了“北滘街辦塑料生產組”，他任組長。</b><b><br></b><b>?<br></b><b>當時生產組主要是將回收的尼龍紙、塑料布等廢舊塑料，拿來生產塑料瓶蓋。由于機械簡陋，離不開手工操作。用手扳壓塑料瓶，反作用力很大，常常打到工人臉上，甚至把牙齒打掉。后來又生產玻璃瓶、皮球、剎車閥、橡膠配件等。上世紀70年代中后期，何享健經常帶著產品坐悶罐火車北上跑業務，早上喝碗紅糖水，晚上睡在車站，怕差旅費被人偷走，就藏在鞋子里。</b><b><br></b><b><br></b><b><br></b><b>1984年，美的就在廣東全省招聘人才，1985年引進第一對外地的技術員夫婦。能不斷吸引高素質人才，讓他們發光發熱，建功立業，而不是固守在本地人、家里人、自己人的圈子里，這是美的在順德家電群雄中最終一騎絕塵的關鍵。</b><b><br></b><b>1968年最早幾個人起家之時，純粹是謀生目的。在一個小手工作坊里生產塑料瓶蓋，那不需要什么技術。70年代后期開始生產汽車汽動閥門、發電機，后來生產電扇，充其量也只請了廣州的一個六級鉗工來當師傅，算是‘借腦袋’。到80年代中期風扇改型，變成全部塑料原件，開始注重技術問題了，自己要‘換腦袋’，于是吸收了一些退休技師等。再往后，風扇市場飽和了，大家互相搶市場，創造新市場，逼得你不僅要‘買腦袋’、‘換腦袋’，還要‘買大腦袋’、‘換新腦袋’。沒有科技人才，科技開發，眨眼間你整個水平都要落后，甚至被淘汰。現在光一個順德就有15家空調廠，全廣東有30幾家，空調大戰耗資巨大，沒有技術保證是根本不敢上陣的。從請六級鉗工做工程師，到挖來廣東數間大企業的技術廠長，到招來博士，這條道路不容你不走，越走得快越能在市場上領先一步。</b></h1><div><font color="#ed2308"><br></font></div> <h1><b>　　人才需要舞臺也需要激勵。在私營經濟還得不到承認的年代，美的也戴著“鄉鎮企業”的紅帽子，北滘鎮政府的經濟發展公司是第一大股東。有一次何享健要提升管理團隊待遇，從年薪十萬提高到三四十萬，鎮里不同意，說“一個保衛科科長的工資比公安局局長還高，這絕對不行”，深受刺激的何享健意識到，如果不改制，不按照市場化規則運行，員工利益、職務薪酬等問題都無法解決。他說：“如果這些問題我都做不了主，怎么管理，怎么留住人才？”</b><b><br></b><b>90年代初，何享健和順德市領導去韓國考察，對比中韓企業后得出一個共識，競爭性的公有企業如果不改革，企業負盈，政府負虧，總有一天要出大問題。因此當1992年國家開始推動股份制改革試點時，他四處申請，終于爭取到順德唯一的試點名額，美的成為全國第一家完成股份制改造的鄉鎮企業，并在1993年在深交所上市，2011年又成為第一家完成管理層收購的上市公司，北滘鎮政府完全退出。在更加自由、自主的體制推動下，美的上了一個新臺階。由于企業超預期發展，按照股權激勵方案，美的董事長方洪波的股權到今天已價值數十億元。</b></h1> <h1><b><font color="#167efb">何享健也是民企中最敢放權、“去家族化”最徹底的企業家。1996、1997年美的遭遇創業以來的第一次業績下滑后，何享健認為集權管理體制有問題，“每天都開會，有看不完的文件和簽不完的字，員工已經1萬多人，所有部門都向我一個人匯報，這么大個企業，效率越來越低下！”他借鑒國外的事業部制，開始進行分權改革，新設事業部的總經理一開始不適應突如其來的巨大權力，審批一個幾千萬元的生產計劃項目自己就可以做主，去問何享健，他回答：“在你的權限范圍內，你自己拿主意。”</font></b></h1> <h1><b><font color="#167efb">分權當然不是只放不管，1998年美的制定的《分權手冊》長達70多頁，股東、董事會、經營團隊“三權分立”，事業部高度自治，總經理自行組閣，但業績不達標整個團隊要集體辭職。“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”，這16字方針奠定了美的的公司權力原則，至今不變。在突出分權的體系之下，美的的職業經理人擁有高度的經營管理權。何享健更在2009年先將上市公司董事長一職交給方洪波，2012年再將整個美的集團的董事長交給方洪波。美的徹底邁入職業經理人時代。</font></b></h1> <h1><b><font color="#167efb">何享健在家里不談公司的事，兒子不在公司任職，1993年妻子就離開美的，作為23位創業者之一，她當時只是在做普通的倉庫管理工作。</font></b></h1> <h1><b><font color="#ed2308">在商戰中，曾經有過“可怕的順德人”的說法，而從何享健和楊國強的經歷來看，順德人、北滘人又是多么可愛和可敬！但最重要的是，從不起眼的鎮辦小企業到世界500強，在充分競爭的市場上造福消費者，顯示的是中國民營經濟和企業家的力量。洗腳上田的普通中國農民，只要給他們陽光雨露，有平等參與、自由進入的機會，就有可能創造出匪夷所思的成就，匯入推動國家富強的浩浩洪流。</font></b></h1>

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