撫順挖掘機制造廠史話（1904——1994）（160）

斯陽

廠供應科（三十七） 二、限額發料與用料管理 全廠的限額發料工作是從“一.五”計劃時期開始的，首先抓全廠最需要的鋼材，在供應科成立鋸床組，對全廠所需原材統一下料，為方便生產，將鍛造用件劃出，由車間自行管理。 結構車間所用板型材在“一.五”初期事先畫出草圖，按圖下料。但由于太麻煩，又容易出錯，后來試驗用樣板下料。經過實踐認定，樣板下料方法可行，既方便生產，又節約材料。為進一步節約材料，實行多產品綜合材料在不影響產品質量前提下進行拼接，從而又提高了材料利用水平，每年可節約鋼材100至200噸。為了更好的節約鋼材，1957年將結構車間下料工段劃歸供應科領導，成立下料車間。對全廠所有鋼材實行統一下料。后來，由于生產和準備工作之間的矛盾及作業面積緊張問題不易解決，在當年便撤銷了下料車間。并繼續實行限額發料與套材下料制度。 廠從1954年開始研究產品配套的限額發料工作，經過多次研究確定，由供應科每月按生產計劃予定額寫投料卡，這樣做既起到了限額作用，又給車間減少了寫料單的工作。經實踐證明，這個方法可行。因此，一直被沿用。 對鑄鋼，鑄鐵兩車間的限額發料工作，是在1956年廠推行大爐型砂會議精神開始的。要求供應科備料車間按工藝規定進行加工，以達到限額用料的目的。供應科在兩車間設送投料小組，按爐、按材質、按定額將爐料及輔助材料送到爐前。每完一爐進行一次實耗結算。給車間及廠提供可靠的實耗資料。同時，對超耗部分提醒車間采取措施解決。 限額發料工作先后受“大躍進”和“文革”時期的干擾，嚴重時工作停頓，但過后都很快的恢復了正常。特別是黨的十一屆三中全會以后，在企業整頓中，全廠狠抓限額發料工作，從而進一步完善了限額發料工作機制。 1、對鋼材限額發料（含結構、鍛造、鋸料），曾設專人管理，重點是加強核銷工作，正確掌握實領、實耗、實際完成工作量、月末剩余料和鋼材利用率。每月這三個單位做出實耗統計，供應科加強了核算工作，正確的反應實耗、鋼材利用率。 2、對裝配車間用的配套物資的限額發料。由于定額的修改、產量的變化、配件的未完等因素影響，發生車間有大量的剩余物質，雖然已進行了清理，做了妥善處理，但今后應在每月任務完成后，進行一次清點，找出原因，進一步加強管理。 3、對煤、焦炭、汽油、柴油實行憑票供應，按產量和能源辦提供的定額核發。控制消耗，達到限額的目的。總之，為了降低物資消耗，廠針對不同車間單位消耗的主要物資，制定消額指標，作為廠衡量基層車間的一項重要指標，由供應科掌控，納入物資系統競賽考核評比，促進車間的管理，從而取得較好的經濟效益。1983年以來，在創六好企業過程中，每年都制定物資節約目標，實際完成效果都在百萬元左右。圖片一為挖掘機廠配件公司部分干部在原廠辦公樓前合影。其他圖片為供應科的材料報表。

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撫順挖掘機制造廠史話（1904——1994）（160）

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