民辦教育集團對校長的選配之道

追夢書生鄭立平

民辦學校選校長之道：到什么階段，用什么“將”！ 民辦學校的持續健康發展，其核心驅動力之一在于校長領導力與學校特定發展階段、規模結構及類型特征的精準契合。校長角色并非一成不變，而需隨學校生命周期的演進而動態調整、迭代升級，其所需特質亦呈現出鮮明的階段性差異。 在學校創辦初期，生存與奠基是首要任務。這一階段呼喚“關系型”校長。他們必須具備描繪清晰辦學愿景的能力，凝聚初創團隊；擁有廣泛的社會人脈資源，為學校籌建和早期招生、招聘打開局面；具備處理復雜校內外關系的協調與應酬能力，為學校立足創造有利環境。他們的核心價值在于“開疆拓土”，構建學校生存發展的基礎。 當學校步入相對穩定的發展期（或稱穩定期），重心轉向規范化運行與質量提升。此時，“實干型”校長成為中流砥柱。他們需以嚴謹守時、以身作則的示范性引領團隊；具備良好的群眾基礎，能與教師打成一片，營造和諧奮進的氛圍；更重要的是，需擁有行之有效的教育教學質量管理經驗，將辦學理念扎實落地。此階段校長的核心使命是“夯實基礎”，確保學校穩健運行并積累良好口碑。 隨著學校進入快速成長期，規模擴張與內涵提升的需求并存，呼喚“科研型”校長引領。他們應擅長系統性建章立制，將前期經驗固化為制度規范；具備總結、提煉并優化辦學經驗與文化體系的能力，賦予學校獨特的身份標識；同時需擁有一定的理論概括和文字表達能力，為學校從經驗管理向制度、文化管理的躍升提供智力支持。其核心價值在于“規范提煉”，構建學校可持續發展的內在機制。 而當學校遭遇瓶頸期（或稱高原期），面臨發展動力衰減或模式固化的挑戰時，則需要“創新型”校長破局。這類校長應在特定領域（如課程改革、教學模式、評價體系）有深入的專業學術研究積淀，掌握成熟的課程資源或改革方案；具備突破常規的思維模式，勇于打破傳統桎梏，進行教育創新實踐。他們的核心使命是“突破重構”，為學校注入新活力，開辟發展新路徑。 因此，民辦學校校長的治學風格切忌固化僵化，必須與時俱進，實現角色與能力的主動迭代。長期固守同一崗位的校長，其創新動能往往難以避免地趨于衰減，不利于學校的長遠發展。借鑒公辦教育管理經驗，在集團化辦學的民辦學校體系中推行校長任期制、輪崗制或跨校交流制，成為優化校長資源配置、激發組織創新活力的關鍵制度設計。 除發展階段外，民辦學校內部的規模、層級與組織結構復雜性，也直接決定了校長特質的顯著分化。從層級維度看，教育集團總校長的核心特質在于戰略規劃能力、全局性資源布局視野以及文化體系的構建與整合能力，其職責聚焦宏觀決策與方向引領。 校區校長則需兼具“務虛”與“務實”能力，既要深刻理解集團戰略并傳導文化，又要具備卓越的校區運營管理和執行力。 單一學段校長（如小學、初中、高中校長）的特質則聚焦于特定學段精深的教學業務管理能力。而跨學段校長（如K12一貫制學校校長）則要求具備跨學段專業知識結構的廣度、深刻理解不同年齡段學生發展規律，并擁有卓越的跨層次溝通協調能力。 校長個體間的管理風格也存在顯著差異，形成多元化的群體特質圖譜。依據管理側重點，可大致歸納為制度管理型（擅長規范化運行）、業務引領型（以教學學術領導力見長）、愿景感召型（長于描繪藍圖凝聚人心）；依據實踐風格，又可劃分為實干型（專注執行落地）、學者型（研究驅動決策）、人際交往型（倚重關系網絡構建）等。 此外，校長進入學校的時點不同，也深刻影響其角色定位與工作基礎。元老型校長全程參與學校從籌建到發展的歷程，深諳校史與文化基因。接替型校長在學校發展中途上任，肩負著傳承既有優勢與推動必要變革的雙重挑戰。新老交叉型校長則因學校學段拓展（如小學增設中學部）而內部晉升或外部新聘，兼具對學校內部環境的熟悉度和可能帶來的外部新視角。這種由發展階段、規模類型、校長層級、個體特質及進入時點共同構成的復雜性，對學校治理提出了更高要求。 學校的規模與結構類型直接框定了校長遴選的視野與標準。更重要的是，校長個體的背景（元老、接替、新晉）和類型（層級、特質、進入時點）深刻影響著其與董事會（董事長）的互動模式與效能。 因此，董事長對校長的溝通策略、授權范圍、支持力度及管理手段，必須進行差異化的權變管理。唯有如此，方能實現董事會與校長之間的有效協同，共同應對挑戰，推動民辦學校在復雜多變的環境中實現高質量、可持續發展。（本文根據王紅順校長的文章重新整理而成）

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