優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家張海如

揚(yáng)波

企業(yè)家的決策觀一記南通朝陽紗廠廠長張海如作者劉金陵 黃海之濱的江海平原上，一個以海為名的小海鎮(zhèn)旁邊，有一江海的支流的支流營船港。 從無聲時開始 1976年年底，鵝毛似的雪花在西北風(fēng)裹挾下，飄飄灑灑地?fù)湎虼蟮亍Ｋ采w住了黃的土地、綠的禾苗，覆蓋住了近處的村莊、遠(yuǎn)處的山巒。此時，在營船港西側(cè)的一塊雪地上，人們扒開積雪，搭起棚帳作營壘，疊起磚石支鍋灶。他們在修建工廠～即后來定名的南通縣棉織一廠。 從遙遠(yuǎn)的年代起，江海人就開始紡紗織布，這一傳統(tǒng)到了70年代，卻成了資本主義的東西，在劫難逃。鄉(xiāng)村中，往日喧鬧的織機(jī)如今悄無聲息。拖著“資本主義尾巴”的織戶農(nóng)民疑惑、惶恐、不安，于絕望之中企求著新生。 時勢呼喚著英雄。35歲的退伍軍人、農(nóng)村大隊(duì)的負(fù)責(zé)人張海如毅然扯起獵獵大旗，以集體的名義把織戶農(nóng)民組織起來。 幾十個織戶農(nóng)民來了。接著附近的200織戶農(nóng)民也來了。至1977年夏，共有276戶農(nóng)民走到了一起。每人帶來了一臺手工織機(jī)，帶來了建造廠房所需的碎磚、煤渣、雜木棍、稻草。簡陋的廠房，原始的設(shè)備，織機(jī)的咔嚓咔嚓聲又響起來了。 行進(jìn)中的變奏 軍人的步伐是在進(jìn)行曲中邁進(jìn)的。 曾在軍營中度過9個年頭的張海如，如今又英姿勃發(fā)地行進(jìn)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)發(fā)展的大道上。盡管軍人勇往直前的氣質(zhì)、千一番事業(yè)的勃勃雄心在軀體內(nèi)奔突，他還是冷靜地面對現(xiàn)實(shí)：名曰工廠，實(shí)為手工作坊。如何改變用手打梭、靠腳傳動、晴天麗日忙曬紗的窘境？張海如為此苦苦謀劃，他關(guān)注著紡織行業(yè)的動態(tài)，伺機(jī)奮搏。 當(dāng)獲得小海染織廠將淘汰一批30年代的鐵木織機(jī)的信息時，他著實(shí)激動了。他要借這批鐵木機(jī)，從手工作坊里走出來。可是兩囊空空，96臺鐵木機(jī)的貨款從何而來？窮有窮辦法。張海如用淘汰下來的276臺手工織機(jī)與小海染織廠抵算互換。從經(jīng)濟(jì)和情意的角度出發(fā)，小海廠接受了。這筆以物換物的交易雙方都樂意。鐵木機(jī)回來了，全廠上下振奮。 馬達(dá)轉(zhuǎn)了，織機(jī)歡叫。銀梭引來經(jīng)緯縱橫，張海如的謀劃在一步步變?yōu)槭聦?shí)。 那些年，國家對棉布實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷。衣民職工對吃上“皇糧”，有了鐵飯碗感到安逸。而張海如對吃上“皇糧”是喜憂參半。喜的是在工廠初創(chuàng)階段，生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備及供銷等方面都較薄弱的情況下，按紡站計(jì)劃生產(chǎn)，供和銷都不用愁，能使工廠正常運(yùn)轉(zhuǎn)。憂的是紡站下達(dá)的任務(wù)是飽不了餓不死，品種是單一的白坯布，工廠沒有活力。 半僵不活的狀態(tài)使這位年輕的廠長感到壓抑。環(huán)境與人的主體意識發(fā)生矛盾，人還得常常服從環(huán)境。他們只好當(dāng)“小孩”，由大人攙扶著，機(jī)械地行走。這一走就是六七年，留下了踽踽而行的軌跡。 1977年至1983年，逐年利潤情況是：0.92萬元，0.90萬元，3.01萬元，5.01萬元，6.3萬元，3.01萬元，3.03萬元。 1983年，市場棉布滯銷。紡站從此不再下達(dá)計(jì)劃，也不再包供包銷。“皇糧”斷了，張海如他們必須自己走路了。這是張海如曾盼望過的，但它是在棉布滯銷的背景下到來的。情況是嚴(yán)峻的，必須接受挑戰(zhàn)。300多職工要向廠長要飯吃，數(shù)百雙期待的眼睛看著廠長。這一年，張海如走得好生艱難，他陡感肩負(fù)干斤。 導(dǎo)演者的技藝 決策是企業(yè)的生命線。只有民主化的決策才具有科學(xué)性。張海如懂得，群眾中蘊(yùn)含著潛在的智慧，在常規(guī)情況下，它以個體狀態(tài)被閑置而往往忽略不計(jì)，而領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就在于把這些個體智慧集結(jié)為群體智慧，并使其發(fā)出光和熱。 1983年，縣紡工局為照顧該廠發(fā)展生產(chǎn)，計(jì)劃配給100臺1511狹幅布機(jī)。這100臺機(jī)要不要拿？決策者們各抒己見：“我廠已有數(shù)年生產(chǎn)狹幅布的實(shí)踐，對此工藝較熟悉，再增加100臺狹幅布機(jī)，生產(chǎn)能力將會大大增強(qiáng)。 “根據(jù)市場行情，狹幅機(jī)布市場擁有量大，而寬幅機(jī)布初上市，受群眾歡迎。我廠的技術(shù)改造方向應(yīng)是狹改寬。” “狹也好寬也好，現(xiàn)在棉布市場處于低潮，有的織布廠已停工放假，我們還在談什么買織機(jī)。還是守穩(wěn)現(xiàn)有攤子為好”。 正在爭論不休的時候，張海如發(fā)言了。他說：“我認(rèn)為市場高潮后必有低潮，低潮后必有高潮。關(guān)鍵看你如何把握市場。低潮時看準(zhǔn)方向發(fā)展企業(yè)必定有前途”。 張海如分析狹、寬幅布的市場行情，闡述了市場低潮與高潮此起彼伏的關(guān)系以及在低潮時把握導(dǎo)向發(fā)展企業(yè)的觀點(diǎn)，最后歸結(jié)為：“1511狹幅機(jī)不能拿，我們要上寬幅機(jī)。” 決策者們被說服了。張海如廠長拍板了。 對張海如的決定，上級主管部門不理解，有的職工也不理想解。幾年前上海染織廠淘汰下來的鐵木織機(jī)，張海如把它當(dāng)作“寶貝”收下，而今計(jì)劃配給的織機(jī)他又不要。 是的，此一時彼一時，時空已經(jīng)推移。要是100臺1511織機(jī)幾年前給他們，那張海如定會“山呼萬歲”。但在此時，張海如頭腦中的商品意識、市場意識、決策意識，比過去增強(qiáng)了。今后，寬幅機(jī)布要占領(lǐng)市場。 狹改寬的總方針確定后，具體生產(chǎn)什么產(chǎn)品呢？張海如和伙伴們走進(jìn)了市場，他們從消費(fèi)者中間，捕捉信息，尋找答案。各路信息匯總：線珠羅蚊帳布緊俏。江蘇只有蘇州橫塘織布廠獨(dú)家生產(chǎn)。張海如決定：向橫塘進(jìn)發(fā)。 副廠長包學(xué)濤肩負(fù)此任，上蘇州下橫塘。去了，不接待。再去，還是不接待。去了回來，回來再去。來回13次，行程數(shù)萬里。這種渴求的精神使對方感動了。最后，終于答應(yīng)給一套機(jī)械設(shè)備。但是，說什么也不給生產(chǎn)工藝和圖紙資料。天下事難不倒這些織戶農(nóng)民出身的創(chuàng)業(yè)者。線珠羅蚊帳布終于在寬幅機(jī)上織出來了。 接著，他們又買回24張100吋寬幅織機(jī)，進(jìn)行批量生產(chǎn)。產(chǎn)品投入市場，供不應(yīng)求。 狹改寬的第一炮打響了。 “春寒料峭，乍暖還寒時候，說不定什么時候會來一股倒春寒。市場和天氣一樣，是變化著的。 1984年下半年，化纖蚊帳布沖擊市場，線珠羅蚊帳布暫進(jìn)低谷。 好心人搖頭、憂愁，上級主管部門批評。是張海如決策判斷錯了，還是市場故意與他們開玩笑？不是，都不是。張海如心中自有定心盤。 經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)查分析，張海如認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展不是靠市場一時熱乎所能奏效的，關(guān)鍵是要開發(fā)新產(chǎn)品，打出“拳頭”產(chǎn)品。 張海如把觸角伸進(jìn)寬幅布更深廣的領(lǐng)域。被單布，是張海如想出的改革第一招。家家戶戶要用被單布，這是最簡單不過的事實(shí)。從古至今被單布是用狹幅布縫起來的，這也被人們習(xí)慣地接受了。改一改這一傳統(tǒng)習(xí)慣，狹改寬，中間沒有縫了，人們不是更歡迎嗎。 設(shè)計(jì)、試產(chǎn)、銷售、搶手。人們奔走相告：一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)工廠織出了新型的寬幅被單布。在1985年下半年的省訂貨會上，寬幅被單布吸引著眾多的訂戶，1986年的生產(chǎn)任務(wù)一下子訂足了。 消費(fèi)者認(rèn)可、贊揚(yáng)了，懷疑者、反對者也笑了。為了擴(kuò)大生產(chǎn)批量，當(dāng)年又增添了24臺1515寬幅織機(jī)。投入，產(chǎn)出，1985年利潤25.33萬元，比上年翻了一番，比建廠后幾年利潤的總和還要多。 這一年線珠羅蚊帳布也從低谷中走出來，創(chuàng)上市優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品記錄了。這也是被張海如的高潮與低潮相互轉(zhuǎn)換的話語所言中的。在與化纖蚊帳布相抗衡的日子里，張海如向職工提出要求，線珠羅蚊帳布要上質(zhì)量、上檔次、創(chuàng)名牌。質(zhì)量為他們贏得了消費(fèi)者，贏得了市場。海門縣床上用品廠用他們生產(chǎn)的“達(dá)樂”牌線珠羅布做蚊帳，遠(yuǎn)銷海外。 1986年，張海如又抓了關(guān)鍵的兩著。一是再添置24臺1515寬幅織機(jī)，二是推出特寬提花被單布。這一填補(bǔ)省色織布空白的新品種，年利潤再翻一番，達(dá)51.55萬元。 狹改寬決策的正確性被實(shí)踐驗(yàn)證了，棉織一廠終于發(fā)展成為生產(chǎn)寬幅被單布的專業(yè)廠。 目前，國際國內(nèi)流行寬幅布，不少廠迫于這一事實(shí)，紛紛走狹改寬的技術(shù)改造道路。，而棉織一廠起步早，避免了技術(shù)改造的重復(fù)，節(jié)約了資金，贏得了時間，發(fā)展了生產(chǎn)，增加了效益。 急功近利的短期行為是決策之大忌。一個成功的決策者總是者當(dāng)前、想長遠(yuǎn)，從機(jī)遇中把握未來。張海如就是這樣。 1985年，市場上棉紗供大于求。各地棉紗廠把棉紗送到織布廠門上，織布廠坐在廠里購買棉紗還可以拿回扣。面對這樣的優(yōu)惠待遇，有人心動，有人行動。送上門的錢送上門的利，不拿白不拿，那是天下傻字第一號。 此時的張海如不為錢動，不為利驅(qū)，而是冷靜地思考著把握這一良機(jī)的對策。 感性的直觀、理性的分析都告訴他，市場棉紗供大于求這一現(xiàn)象的背后原因是一些非生產(chǎn)因素的干憂，多的后面潛伏著少的隱患。他清醒地意識到，棉紗原料是織布廠的“食糧”，須臾缺少不得，必須借此機(jī)會建立起棉紗長期供貨的原料基地。因此，張海如決定，本廠任何人不準(zhǔn)在市場上亂購棉紗，不準(zhǔn)借機(jī)撈取小費(fèi)。在考察了外地一些紗廠的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、貿(mào)易信譽(yù)等情況后，他決定與山東、連云港等幾家大紗廠訂立長期供貨合同，建立起棉紗原料基地。困境中的紗廠對張海如廠長此舉很是感激。 困難時期建立的友誼會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的情感效應(yīng)。1986年和1987年，市場棉紗供應(yīng)緊缺。一些原來坐在家里拿回扣的織布廠不得不外出求援，找米下鍋。有的甚至斷炊，職工放假，工廠關(guān)門。而棉織一廠的老關(guān)系戶此時表示：張廠長在我們困難時幫過我們，現(xiàn)在你們有困難，我們一定幫忙。你們需要的棉紗，我們盡量保證供應(yīng)。 種瓜得瓜，種豆得豆。急功近利者攫取的是短期效益，深謀遠(yuǎn)慮者得到的是長期發(fā)展。 “工貿(mào)相依企業(yè)旺”，1987年，棉布緊俏。棉織一廠的特寬提花被單布更是緊俏。許多小單位、個體戶幕名前來，愿出高價購貨。而張海如廠長決定舉辦訂貨會，邀請大的百貨站、紡織品站等單位參加，以建立穩(wěn)固的工貿(mào)關(guān)系。訂貨會上，被邀單位爭先訂購。1988年的生產(chǎn)任務(wù)全部訂完。為示感激，訂貨單位采取淡，旺季均衡訂貨，以幫助棉織一廠均衡生產(chǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)。 至此，棉織一廠已先后與南通市工業(yè)品貿(mào)易中心、上海中百十店、南京新街口百貨公司等商業(yè)部門建立了長期的協(xié)作關(guān)系。 決策，正確的決策。旺季想到了談季，豐年想到了歉年，于深謀中排憂，在遠(yuǎn)慮中受益。棉織一廠的產(chǎn)供銷鏈條有節(jié)奏地運(yùn)轉(zhuǎn)著，不斷地加快轉(zhuǎn)速。 按張海如的說法，決策者應(yīng)具備的基本素質(zhì)是：之一：“決策者的首要條件是要無私。”是的，在改革、開放、搞活的今天，一個企業(yè)千部如有私心的話，在經(jīng)營中一年搞幾萬元的回扣是不成問題的。那樣，產(chǎn)品好銷時賣給人家拿回扣，不好銷時就堆在倉庫里。個人撈了油水，企業(yè)遭了殃，就難以有立足之點(diǎn)。有了私心，決策者就站不高看不遠(yuǎn)。 之二：“決策者要善于借助學(xué)習(xí)來提高自己”。這指的是決策者要不斷用企業(yè)經(jīng)營管理等領(lǐng)域的新知識武裝自己，努力提高自身的素質(zhì)，使自己在決策中能夠具有敏銳的洞察力和強(qiáng)烈的超前意識。 之三：“決策者要多一點(diǎn)辯證思維。”他認(rèn)為決策者要善于把握機(jī)遇，要把決策事件中各要素放到產(chǎn)供銷、企業(yè)與社會、現(xiàn)在與未來等大系統(tǒng)中去考慮，這樣就能有效地克服決策中的短期行為。 之四：“決策者要有良好的民主作風(fēng)。”他解釋道，決策中的民主可以幫助決策者避免“智者千慮必有失”的現(xiàn)象發(fā)生。 無私，加上靈活的商品經(jīng)濟(jì)頭腦、敏銳的洞察力，民主的決策意識，就能作出正確的決策這就是張海如闡述的決策者素質(zhì)要素說。 這也行就是棉織一廠成功的真諦。 和諧美的體現(xiàn)在棉織一廠的發(fā)展史上有過三次飛躍。第一次是借助鐵木機(jī)淘汰了手工織機(jī)，從手工作坊中走出來，第二次是用寬幅機(jī)取代鐵木機(jī)，為棉織一廠成為寬幅被單布生產(chǎn)專業(yè)廠奠定了基礎(chǔ)，第三次是張海如帶領(lǐng)同仁，借助科學(xué)管理，全面提高企業(yè)素質(zhì)，吹奏出企業(yè)管理的諧音。 就是這個第三次，使棉織一廠的企業(yè)管理、企業(yè)素質(zhì)走上了新的臺階。 一件偶然出現(xiàn)卻是必然發(fā)生的事情，為張海如廠長拉響了警鈴。 某日深夜，值班干部到織布車間檢查，發(fā)現(xiàn)數(shù)臺布機(jī)因故障停轉(zhuǎn)待修而又無機(jī)修工過問。據(jù)說，機(jī)修工上班點(diǎn)卯后就不見蹤影。值班干部四處找尋，最終在廠水塔平臺上找到了酣睡夢鄉(xiāng)的機(jī)修工。 消極怠工，這一不得不承認(rèn)的事實(shí)，就發(fā)生在眼前。細(xì)細(xì)想來，它不是個別現(xiàn)象，而是一類現(xiàn)象的縮影。它的背后的本質(zhì)原因是什么呢？張海如陷入了深思。 透過一系列現(xiàn)象，張海如看到的是管理上的混亂，缺乏秩序。工廠沒有明確的目標(biāo)管理，管理工作中沒有與經(jīng)濟(jì)報酬相掛鉤的崗位責(zé)任制，生產(chǎn)管理上沒有勞動定額，計(jì)量工作薄弱，財(cái)務(wù)管理上資金使用缺少計(jì)劃和配額，物質(zhì)利益分配上吃著大鍋飯，這種無序化管理，這種大鍋飯的分配方式，壓抑了人的積極性，迎合了來自鄉(xiāng)村的行政管理干部的先天不足，迎合了來源于農(nóng)民職工的平均主義心理，把人導(dǎo)向于懶散。這是傳統(tǒng)管理的綜合癥。 大凡鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在發(fā)展中都要受這個傳統(tǒng)管理綜合癥的困擾。只有沖出去，熬過陣痛，迎來新生。他果斷地迎上前去，義無反顧地否定自我。伴著陣痛，在煉獄中再塑一個自我。 張海如行動了。他首先在管理中引進(jìn)承包、競爭機(jī)制。職代會選舉，廠長任期月標(biāo)制如期出臺。新當(dāng)選的廠長張海如在廠內(nèi)全面推開干部聘任制和經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。 目標(biāo)層層分解，千斤擔(dān)子眾人挑。人人是工廠的主人翁，人人又是自己物質(zhì)利益的主宰。 四個副廠長按崗位責(zé)任制到位，職、權(quán)、責(zé)三位一體，成為織紡、經(jīng)營、財(cái)務(wù)四方的核心，為他們拓展了施展才能的舞臺。 車間主任領(lǐng)銜承包，手中人事調(diào)配、工資分配、獎懲三權(quán)在握。車間單獨(dú)核算，把車間的群體利益與職工個人利益捆在一起，使車間的功能作用得到了充分的發(fā)揮。 向科學(xué)管理要效益。張海如用經(jīng)濟(jì)效益這一數(shù)量指標(biāo)來限定管理工作，使之量化、精確化，一改過去大而化之的陋習(xí)。 質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化。在質(zhì)量問題上，張海如有著這樣的深刻印象：有時，在貿(mào)易交往中，當(dāng)對方聽到是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的產(chǎn)品時，總是用懷疑探詢的口氣問質(zhì)量如何。待他們看到棉織一廠的產(chǎn)品后，先是驚訝，繼而贊嘆佩服。這種信譽(yù)來自質(zhì)量，而質(zhì)量又得益于標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。 特寬提花被單布按國標(biāo)生產(chǎn)，一舉創(chuàng)省優(yōu)。線珠羅蚊帳布的生產(chǎn)，在沒有國標(biāo)、部標(biāo)的情況下，專門聘請了市、縣標(biāo)準(zhǔn)局和計(jì)算所來廠指導(dǎo)，自行制訂了獨(dú)幅線珠羅蚊帳布的南通市地方標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)南通市標(biāo)準(zhǔn)局批準(zhǔn)發(fā)布。為了確保產(chǎn)品達(dá)標(biāo)，又制訂了高于上述標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)生產(chǎn)，使產(chǎn)品合格率達(dá)97%，先后榮獲市優(yōu)、省優(yōu)產(chǎn)品稱號。幾年來，棉織一廠的產(chǎn)品是名牌優(yōu)質(zhì)、聲譽(yù)日增，深受客戶和消費(fèi)者歡迎。 物耗計(jì)量化。生產(chǎn)要素配置定額化，信息反饋制度化。各科室、部門、車間按時報出日報表、月報表及其他各種進(jìn)度表，把生產(chǎn)、供銷、財(cái)務(wù)、物耗等各方面的信息及時反饋到廠部，為廠長決策提供依據(jù)。 一項(xiàng)項(xiàng)決策，一個個步驟，為建廠10年的棉織一廠樹起了里程碑。擴(kuò)建織部廠房2000平方米，新添織機(jī)，擴(kuò)大特寬提花被單布的生產(chǎn)能力；增設(shè)漂染車間，接受香港方肇周先生慨贈的1.1萬紗錠，設(shè)立紡部（朝陽紗廠），實(shí)現(xiàn)紡織染配套成龍。以本廠為基地向外輻射，張海如廠長在更高起點(diǎn)上進(jìn)發(fā)。本鎮(zhèn)有兩個廠因沒有業(yè)務(wù)和棉紗而停產(chǎn)，60臺1515織機(jī)閑置著。雙方接觸，一拍即合—緊密型聯(lián)營的關(guān)系確立。棉織一廠負(fù)責(zé)供銷及技術(shù)指導(dǎo)，那兩個廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，利潤分成。頻臨倒閉的兩個廠在困境中有了轉(zhuǎn)機(jī)，在棉織一廠的磁場內(nèi)共振著。而在這共振中，棉織一廠的生產(chǎn)要素得到了增值。1988年這兩個廠的產(chǎn)值達(dá)210萬元，獲利潤9萬元。 引來強(qiáng)人唱新歌 未來的競爭是人才的競爭。對科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力的理解，張海如先行后知。早些年，張海如是在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)的軌道上按部就班地運(yùn)行，無需與科技、人才、生產(chǎn)力這些名詞多打交道。而一旦他成為一個獨(dú)立的企業(yè)經(jīng)營管理者時，他需要的是企業(yè)的活力、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。他迫切需要的是適銷對路的新產(chǎn)品。 新產(chǎn)品需要技術(shù)人員來設(shè)計(jì)。技術(shù)人員從何而來？深夜，張海如輾轉(zhuǎn)不眠，腦海里在過電影。順過來倒過去，全廠上下干部職工各具特色的面龐來來回回地閃現(xiàn)著。聚光圈打在葛金樞身上。張海如十分清楚，葛金樞是棉織一廠的開拓者之一，60年代的高中畢業(yè)生，曾任過生產(chǎn)大隊(duì)總帳會計(jì)，自己織過布，也做過生產(chǎn)管理工作。用考核干部的語言可表述為：此人有文化，懂經(jīng)濟(jì)，會管理。 葛金樞又為何與設(shè)計(jì)搭邊呢？張海如看到的是葛金樞厚實(shí)的文化、技術(shù)、管理基礎(chǔ)，加上他的聰顆、富有創(chuàng)新的思維力。張海如大膽起用，葛金樞走馬上任。他擔(dān)任生產(chǎn)技術(shù)科長兼設(shè)計(jì)員，果然不負(fù)眾望，在較短時間里就掌握了設(shè)計(jì)技術(shù)，并躍躍欲試。 當(dāng)線珠羅蚊帳布暫入低谷、坯布銷售不暢等壓力向棉織一廠撲過來的時候，也給葛金樞施展才能提供了契機(jī)。他循著張廠長生產(chǎn)寬幅被單布的思想指向，大膽設(shè)想，反復(fù)試驗(yàn)，推出了特寬提花被單布。這個新品種填補(bǔ)了省色織布的一個空白，很快占領(lǐng)市場，為本廠創(chuàng)造出成倍的效益。棉織一廠從不景氣走向景氣，走向繁榮。 接著葛金樞又循著外向型經(jīng)濟(jì)的思路，精心設(shè)計(jì)了出口棉制成品所需的特寬提花泡泡紗。至1988年5月，已有三個品種先后上機(jī)試樣。樣品造型新穎，風(fēng)格別致，布面上楞次清晰的條形泡泡凹凸起伏，峰谷相間，富有立體感和清爽感；色彩鮮艷的各色提花鑲嵌其中，似彩帶若飛虹。 這僅僅是一個“土人才”效能的釋放。 “工廠靠產(chǎn)品，產(chǎn)品靠翻新，翻新靠人才”，火紅的大字寫在廠門口的圍墻上，赫然醒目。 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)分配不到大中專畢業(yè)生，張海如下決心由廠里出錢培養(yǎng)。至今，已送出15人到市、縣職大培訓(xùn)，其中7人已學(xué)成回廠，活躍在各條線上。徐元平這位小伙子，是負(fù)責(zé)抓供銷的副廠長。給人的印象是四個字：精明強(qiáng)干。他曾是村辦企業(yè)、鎮(zhèn)工業(yè)供銷經(jīng)理部的供銷員。張廠長慧眼識才，想方設(shè)法把徐元平聘了過來，并委以重任。當(dāng)年，供銷一條線就創(chuàng)利14萬元，1987年創(chuàng)利20萬元，1988年1一5月單棉紗供銷一項(xiàng)就已創(chuàng)利10多萬元。今日，棉織一廠的供銷渠道通暢，不能不說是張海如聘用徐元平的效應(yīng)在其中起了主導(dǎo)作用。 組建紡部。陌生的領(lǐng)域，陌生的課題。張海如決定聘請行家來廠抓安裝、抓管理、抓生產(chǎn)。他在市里聘來了兩位技藝精湛的退休工程師擔(dān)任廠長助理，分抓設(shè)備和管理，從通棉一廠聘了兩名退休工程師擔(dān)任前紡和后紡主任。另外還聘了6名技術(shù)指導(dǎo)員，騁了40多名老師傅為教練員，邊安裝，邊試機(jī)，邊生產(chǎn)，邊培訓(xùn)工人。這幾年共培訓(xùn)出熟練工600多人，節(jié)省培養(yǎng)費(fèi)60多萬元。 科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，在張海如廠長這里找到了最佳結(jié)合點(diǎn)。 情至高潮譜新篇 時間就是金錢，效率就是生命的觀念在今日已成為張海如廠長工作中的主旋律。 1987年，香港聯(lián)泰紗廠肇豐紡織有限公司董事長方肇周先生為振興家鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)，慨贈裔胞之地小海鎮(zhèn)朝陽港1,1萬錠整套棉紡設(shè)備，需要一個廠作為依托。多少廠希望彩球能拋到自己頭上。而實(shí)力、謀略、膽魄加上天時地利，數(shù)張海如為最佳。方先生點(diǎn)頭，張海如中選。 張海如作出許諾，一年內(nèi)建成一流的標(biāo)準(zhǔn)廠房，生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，讓香港同胞如愿以償。 深圳速度。在張海如的決策指揮下，鄉(xiāng)村中也會有深圳速度。 選址、征地、集資。張海如和助手們旋風(fēng)般地在有關(guān)部門和群眾中穿插著。一個個任務(wù)，高速高效地完成。 7000平方米的廠房設(shè)計(jì)，常規(guī)需3個月。而張海如的計(jì)劃表上是一個月。他把工程技術(shù)人員請到現(xiàn)場來設(shè)計(jì)。吃宿在廠，設(shè)計(jì)在工地，35天就拿出了設(shè)計(jì)圖紙。 先建副房，后建主房。在施工程序上張海如又是別出心裁。何以這樣？還不是搶時間、爭效率？ 設(shè)備運(yùn)到廠后，因無倉庫堆放，在露天里受著風(fēng)吹雨打日曬。而此時市場棉紗緊缺。張廠長要把設(shè)備閑置與原料緊缺的矛盾對立有機(jī)地統(tǒng)一起來。于是，他大膽提出先建工期較短的副房，搶時間把一部分設(shè)備先在副房安裝使用。這樣，一方面可快出紗，供應(yīng)織部，另一方面可熟悉設(shè)備的性能，培訓(xùn)工人，為主房建成后全部設(shè)備正式使用提供經(jīng)驗(yàn)。 這一方案付諸實(shí)施。張海如親自督陣。邊基建邊安裝，先用一個多月時間，安裝2400錠紗錠投產(chǎn)；再一個多月，又有2400錠紗錠投產(chǎn)。工地上的機(jī)器聲與廠房里的機(jī)器聲聯(lián)成一片，合奏出速度、效益的強(qiáng)音。 至1988年3月，副房中安裝的5620錠紗錠已產(chǎn)紗380噸，產(chǎn)值達(dá)200多萬元。主廠房的基建也只用了七個多月時間，于1987年底竣工。副房中的機(jī)械設(shè)備開始逐步向主房中搬移。至1988年5月底，方先生贈送的1.1萬紗錠全部開轉(zhuǎn)。 1988年5月花開時，游子回家鄉(xiāng)。6月初，79歲高齡的方先生風(fēng)塵仆仆地回到家鄉(xiāng)參加朝陽紗廠的落成典禮。張海如的承諾已成現(xiàn)實(shí)。方先生看到了朝陽紗廠的新廠房在營船港畔拔地而起，凝結(jié)著他心血的機(jī)械設(shè)備在寬敞明亮的廠房里歡叫。拳拳之心，已化作振興家鄉(xiāng)的宏圖。他笑了，欣慰地笑了。 張海如也笑了。：他為自己的答卷受到方先生的嘉許而高興，朗朗笑聲抖落了他一身辛勞。他又站在新的螺旋點(diǎn)上展開了新的謀劃。他要憑藉方先生的洋機(jī)，紡出“洋”紗，織出“洋”布，飛渡重洋，進(jìn)入國際市場。 起點(diǎn)，一個個新起點(diǎn)。張海如，這位從手工作坊的領(lǐng)頭人到現(xiàn)代化工廠的經(jīng)營管理者，這位剛剛被江蘇省人民政府命名的農(nóng)民企業(yè)家，將在自己的創(chuàng)業(yè)舞臺上，演出更加雄偉壯麗的活劇。

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優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家張海如

揚(yáng)波