從管理到“服務” 醫院行政團隊角色理念轉變

胡說扒道的康鄰社

在我國醫院體系中，行政人員常常被視為“管理者”，但隨著醫療服務理念的不斷升級，越來越多的醫療機構意識到行政部門的核心職責應該是服務臨床、服務患者，而非依賴“管理權力”來進行工作推進。要使行政人員真正從思想和行為上轉變成為“服務者”，需要從組織理念、制度設計、溝通機制、績效考核以及醫院高層示范等多方面綜合施策，從而在全院范圍內形成“服務型管理”文化。在公立三甲醫院、外資民營醫院及中資的民營醫院都任職管理崗位經歷，深刻體會到二者在管理文化、政策約束和市場化程度方面均有不同，但無論在什么性質的醫院里，行政人員能否真正發揮“服務臨床”的職能是提高醫療質量、提升患者體驗的重要決定因素。以下內容將結合筆者經歷和對行業問題的觀察，從上述多個維度全面闡釋如何讓行政人員意識到自己的根本職能是“服務臨床”而非“管理臨床”，為實踐提供可操作的思路與做法。1 轉變思維的起點：明確組織定位與“服務臨床”價值觀 1. 將“服務臨床”納入醫院的核心價值觀與戰略規劃無論是公立還是民營醫院，高層管理者都應在醫院戰略文件、使命和愿景中明確“支持臨床工作、保障患者利益”的重要性。只有當“服務臨床”成為醫院發展的重要組成部分時，行政人員才能在思想深處意識到自身工作的本質屬性。在筆者曾經工作的民營醫院，院領導層在戰略規劃中明確將“保障一線醫療質量安全”寫入核心使命，并通過員工手冊、公開宣講等方式在全院范圍內進行深度解讀，讓每位行政人員都了解到必須站在臨床角度思考問題。相較之下，一些公立醫院雖然也強調“以病人為中心”，但往往更多停留在口號層面，未能建立完整的保障機制或績效導向。由此可見，只有當“服務臨床”不僅是一句口號，更與醫院核心發展目標相掛鉤時，行政人員才會真正在行動上落實“服務”理念。2. 持續的宣傳教育，植入“服務導向”意識一些行政人員之所以陷入“我來管理臨床”的思維誤區，往往是因為在傳統醫政管理體制下，行政權力地位較高，甚至可能對臨床事務橫加干涉。雖然很多醫院管理者本身就是從臨床醫生或護士的崗位成長起來，但在走上行政管理崗位后，可能因為日常工作重心的變化、對上級和外部部門的匯報壓力等因素，逐漸喪失了對臨床一線的敏感度，甚至陷入“由上而下管理臨床”的慣性思維。要改變這種現象，需要通過循序漸進、形式多樣的持續宣傳教育和體驗式學習，幫助管理者保持或重新喚起對臨床工作的同理心，從根源上理解“服務臨床”為什么至關重要。1v1“臨床小導師”，醫院可為每位關鍵行政管理者指定一位“臨床小導師”，定期進行面對面或線上交流。導師可實時分享臨床工作中出現的新挑戰與難題，并邀請管理者參與討論或提出支持方案。通過持續的互動，管理者能夠穩定地掌握一線情況，不斷校準自身的“服務”定位。專項案例研討與外部示范學習，可定期組織針對醫療質量、患者投訴案例等方面的研討會，邀請一線醫護人員、質量管理與風險控制部門共同參與，讓行政管理者了解具體的臨床場景和問題解決過程；也可組團赴優秀醫院參訪，借鑒其在“行政服務臨床”方面的先進經驗。通過多角度、全方位的學習，讓管理者真正認識到：只有以支持臨床和患者安全為目的的行政工作，才能為醫院帶來長遠且可持續的發展。2 “服務型行政”體系的打造：組織結構與流程的再設計 1. 對接臨床需求的流程再造要想讓“服務臨床”落到實處，單靠理念轉變遠遠不夠，醫院必須對行政部門的內部流程進行系統梳理。圍繞臨床需求，將行政部門的工作職責、審批程序、資源調度等通過流程化的方式呈現出來，確保每個環節都能與“支持臨床、服務患者”直接對應。公立醫院可利用現有的行政信息化建設機會，引入完善的流程管理系統，如將物資采購、后勤支持、人員調配等行政工作流程統一到數字化平臺上，減少“推諉扯皮”和反復溝通的時間成本。私立醫院則在靈活度方面較具優勢，可以更快速地針對流程瓶頸進行優化，形成一個有效的“需求—反饋—優化”閉環體系。通過梳理流程并定期與臨床科室溝通，及時發現流程堵點，快速給出改進方案，行政人員才能深刻體會到自身工作的價值所在。2. 搭建“臨床需求直通車”通道，確保問題“有處提、有跡可循若缺乏有效的溝通渠道，臨床科室與行政部門之間的問題就容易在“層層傳達”與“責任不清”中被擱置，最終導致臨床部門抱怨“行政總是管頭管腳，卻不解決實質問題”。為此，醫院可充分利用已有的電子信息系統或內部協作平臺，搭建一個統一的“臨床需求直通車”通道，讓臨床人員直接在平臺上提交需求、問題或建議。統一入口：將各種行政服務需求，如物資采購、后勤支持、人員調配、信息系統維護等集中到同一個線上入口。臨床人員只需在平臺上填報基本信息即可，減少多頭聯系的繁瑣。實時追蹤與責任到人：系統對每一個需求生成“工單號”或類似的標識，并自動分派給對應的行政科室或主管，要求其在規定時效內給予更新或解決方案。這樣不僅能避免“石沉大海”，也方便院領導或相關負責人隨時查看進展。問題閉環與反饋評價：需求完成后，臨床人員可在線對處理結果進行評價和反饋，讓行政團隊及時得知改進方向。對于跨部門的復雜問題，系統可自動發送提醒給相關科室，讓協同處理更加順暢。這種“臨床需求直通車”做法，無需額外增設專職崗位或窗口，就能實現溝通渠道的暢通與可追溯性。每當臨床需求順利解決時，行政人員能獲得及時的“正向反饋”，對提升他們的“服務意識”也大有裨益。3 激活合作氛圍：雙向溝通機制與文化建設 1. 定期的雙向溝通會與跨部門會議在許多醫院，行政部門與臨床一線之間的互動往往碎片化、臨時化，除了遇到問題時才“臨陣磨槍”，缺乏常態化、結構化的交流平臺。要改變這種狀態，醫院應定期召開綜合性的聯席會議，讓臨床負責人可以公開提出需求和意見，并與行政部門主管就問題的解決方案展開現場協商。此外，行政高層應積極走進臨床科室進行調研，當面傾聽醫務人員的痛點，并將這些問題帶回行政系統內部討論改進策略。公立醫院因為層級關系相對復雜，更需要建立透明的議事規則和跟蹤制度；而私立醫院一般更具靈活性，但也需警惕部門本位主義與信息不對稱等現象。2. 形成合作文化，消除“管理臨床”的認知誤區一些行政人員對“管理臨床”的認知更多是因受到長期的行業習慣和權力結構影響。要通過醫院文化建設、員工培訓和案例分享的形式，讓行政團隊深刻認識到臨床工作有其專業屬性和高風險特征，“管控”并不能提高醫療質量，而真正的支持與配合才能構建安全高效的醫療環境。可以通過真實案例或情境模擬的培訓方式，展示行政職能對臨床安全和患者體驗的幫助。例如運輸后勤部門如何通過優化輸送流程，幫助醫生減少交接差錯；信息部門如何通過完善電子病歷系統，為臨床提供更便捷的查閱和記錄功能等。這樣能讓行政人員清楚看到“我的工作質量在很大程度上會直接影響醫生的診斷與治療”，從而自發地加強與臨床的合作，消弭“我是管你”式的思維定勢。4 用績效指標強化服務導向：把“臨床滿意度”納入考核 1. 將臨床滿意度納入 KPI，量化行政服務成果許多醫院的行政考核集中在財務節流、流程合規度、職責完成度等方面，而忽略了“臨床滿意度”這一能夠直觀體現服務水平的重要指標。要想讓行政人員感受到“服務臨床”的緊迫性和必要性，就需要從績效指標入手，將臨床科室對行政部門的評價納入考核體系。具體可以設定如“需求響應時效”“問題解決率”“臨床滿意度評分”“科室投訴率”等數據化指標，并定期進行統計和透明公示。在筆者所在的私立醫院，臨床科室每季度會針對行政部門進行滿意度打分，并對具體問題提出反饋；行政部門的得分直接影響部門獎金和個人績效。這種激勵方式使行政團隊全情投入，在遇到疑難問題時態度明顯不同——他們會主動站在臨床角度找方案，而不再是推諉或者被動等待指令。2. 建立多方評價和反饋通路在公立醫院尤其要加強“多方評價”的機制，不僅包括臨床醫生和護士，還有患者代表及其他利益相關者。一旦行政部門被反饋處理問題不及時，不僅影響部門考核，還會在院內形成負面口碑，使行政人員反思自己的責任與行為。通過這樣的“360 度反饋”，行政人員會更加積極地傾聽、響應和改進。此外，公立醫院可借鑒私立醫院的一些做法，如設立專門的患者服務中心或臨床支持中心，對行政部門的辦事效率進行獨立監督與評估。在一個透明度更高的環境下，行政人員“服務”角色與定位將更加清晰。5 持續的能力建設與激勵：讓行政團隊具備服務臨床的“軟硬實力” 1. 針對行政崗位進行專業化培訓目前尚有不少行政人員對臨床專業知識比較陌生，因而在服務過程中容易出現不理解需求、無法共情臨床壓力等情況。對此，可設置針對不同崗位的“醫療基礎技能”及“患者體驗管理”學習模塊，使行政員工懂得醫療安全、臨床路徑、診療流程等領域的基本常識。這種跨學科的培訓對公立醫院而言尤為關鍵——很多行政人員是公務員或事業編制轉崗，雖然具備行政管理能力，但對現代醫院運營和醫學知識并不熟悉。只有通過持續的內外部培訓、案例學習和實地考察，才能豐富其思維廣度，建立以臨床需求為中心的服務視角。2. 完善激勵機制，強化個人成長與成就感行政人員在“服務臨床”的過程中，也需要感受到成就感和成長空間。建議醫院建立明確的榮譽表彰、晉升通道和獎金激勵制度，與“服務臨床”績效掛鉤。比如，對于積極解決流動醫療人員緊缺、成功組織臨床高峰期物資調撥等突發需求的優秀行政員工，醫院可以給予公開表彰和物質獎勵。公立醫院可以與編制內考核結合，通過績效加分或優先晉升的方式激勵行政人員；民營醫院則可借助崗位晉升與薪酬激勵的迅速調整，使優秀的“服務型”行政人才在體系內脫穎而出。這些措施可以讓更多行政人員意識到，“服務臨床”不僅是一種責任，更是創造價值、獲得認可乃至個人職業發展的關鍵途徑。6 高層領導示范：從上而下塑造“服務型管理”文化 1. 領導層深入一線，身體力行樹立標桿無論公立還是民營，醫院最高層管理者如果能定期進入臨床現場，與醫護人員面對面交流，關注焦點問題并督促行政部門及時解決，就會在全院形成強而有力的信號——醫院領導是重視臨床需求、重視行政服務的。筆者曾遇到一個案例：一家綜合公立醫院院領導每周都會固定時間在門診大廳或急診科陪同一線團隊值守，隨后與行政部門主管溝通當天發現的問題。此舉不僅拉近了醫、護、患、管之間的關系，也幫助行政部門在領導監督和指導下快速整改。在領導身體力行的帶動下，“臨床優先、服務至上”從口號變為切實可行的行動指南。2. 及時介入問題糾紛，傳遞“服務”的決心當行政與臨床之間出現矛盾或推諉時，醫院高層應迅速介入，一方面要求行政部門積極反思并改進流程，一方面與臨床科室共同協商合理的解決方案，避免事態升級或拖延。一線人員會從領導層的態度中判斷這家醫院究竟是以“管理”為主，還是以“服務”為先。領導層若能如此示范，就會引導全院行政系統學會站在臨床和患者立場考慮問題，形成良好的“服務型”風氣。對于公立醫院而言，這種決心還需要部分依賴行政主管部門的認可與支持；對于私立醫院，則主要是股東和運營高層的支持。這些關鍵決策者的介入能夠讓全院上下深刻感受到：服務臨床不僅是醫院發展的戰略需要，也是一種務實而必然的管理路徑?？傊?，解決問題的關鍵在于行政人員須牢記：其核心價值在于協助臨床順利開展醫療工作，以患者安全與治療效果為最終目標。唯有經過持續的觀念引導、流程梳理、制度牽引和能力提升，才能讓醫院的行政團隊真正內化“服務臨床、支持一線”的理念，全面推動醫院管理模式向更高水平的發展邁進。

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