轉戰剛果河8: 臨危受命

Boende

<h1> 臨危受命</h1> 鐵打的營盤流水的兵。我在聯剛團聯合作戰中心（JOC）工作不到一月，擔任海軍作戰處長的U國軍事觀察員理查多任期已滿，準備卸任回國；而在理查多離任前，U國的軍事觀察員卡洛斯已經到位。U國這種無縫銜接的安排意圖非常明顯，作戰處長還是由他們的觀察員接任。 　　（聯剛團海軍維和分隊巡邏艇） 從聯合國維和行動的慣例看，這樣的安排似乎也符合常理。因為U國是聯剛團海軍唯一一支海軍維和分隊的出兵國，他們的觀察員擔任作戰處長組織指揮、協調更為順暢一些。那段時間，U國的海軍維和分隊的上校領隊、中校觀察員分別造訪海軍司令，可能是在做相關的推動工作。<div>　　大概除了海軍司令外，包括我在在內的所有海軍人員都認為新到任的U國軍事觀察員卡洛斯就是下一任的作戰處長。</div> 不過，事情似乎并沒有那么簡單。在周例會上，海軍司令突然宣布由我來擔任作戰處長（Chief OPs）--這下懵了的不僅僅是U國的兩位觀察員，還有我。司令看出我的神態有異，使勁握了一下我的手說：恭喜你，海軍少校（Lt.Commander）！<div>　　這里面有個梗，我佩戴的銘牌上軍銜為Major（陸軍少校），而實際上應為海軍少校（Lieutenant Commander）。在陸軍工作時，一直將錯就錯，也沒人注意。現在到了海軍工作，改過來似乎也是順理成章的。不過此時司令特地把Commander加了重音，實際上傳遞了另外一層意思。我禮節性地回應了一句謝謝，再無其它的表示。</div> 說實話，那一刻，我真的沒有多少喜悅之感。因為那個時候聯剛團海軍正處于最低迷的狀態，此時接任作戰處長，是不折不扣的臨危受命。那時聯剛團對海軍逢會必批，原因是兩個事情：一是油料運輸滿足不了作戰部署的需要，即將貽誤戰機；二是物資運輸不力，大量物資積壓碼頭。油料是現代作戰的命脈，油料達不到維和行動油料儲備基數，眼看維和行動第二階段的監督、組織大規模撤軍的方案就無法按期實施。停火撤軍方案是聯合國上上下下長時間斡旋、協調的結果，是參戰各方好不容易簽了字的，也是國際社會都在關注著的大事。如果不能按期實施，很可能會引起各方猜疑、生變。因此，聯剛團各級領導心急如焚，是在情理之中的。聯剛團參謀長、意大利籍少將，對此意見頗大。一開會就批評海軍，一訓就是半個小時，但收效甚微。時間長了，大家也都麻木了，似乎這個事情是無解了。作為補充措施，聯剛團從香港等地租用了兩架C-130，艙內加裝了油罐，為各戰區空運柴油。但飛機運力非常有限，杯水車薪，解決不了燃眉之急。而且空運運費昂貴，又極不安全。物資運輸不力，指的是包括聯剛團內部和聯合國高級難民署、NGO等機構的人道主義救援物資大量積壓在碼頭，也為聯剛團內部及這些國際機構所詬病。<div>　　因為聯剛團內部的維和物質運不上去，影響了維和行動的開展。難民署和各種NGO組織的人道主義救援物資運不出去，一是影響了救援行動的開展；二是在高溫高濕環境條件下，這些救援物資很容易發霉變質或到保質期（有些救援物資，如部分藥品等，是國際社會捐贈的臨期物資）。因此，海軍司令部天天有一群人走馬燈似的，拿著物資清單，來催船期。</div> 面對這些問題，作為聯合作戰中心的海軍作戰官，我可以當個傳聲筒；但作為海軍的作戰處主要領導，那要對這這些問題負全部責任的。臨危受命，恐怕任誰也高興不起來。海軍司令與作戰處共用一輛車。傍晚下班送司令回住處的時候，我緊握方向盤，目視前方，輕聲問道：“Why it’s me?”（為什么是我？）<div>　　私人場合，我想聽聽司令的真實想法，語氣是朋友、兄弟之間交流的語氣。</div><div> 他輕輕地嘆了一口氣，用左手摟了一下我的脖子，說：“You know...”(你知道的......)</div><div> 長久以來，這個場景像電影片段一樣，深深地印記在我的腦海里。</div> 那一刻，我想到了一個詞：信任。戰場上，能夠將脊背交給你的，那才是真正的戰友、兄弟。瞬間，我覺得與司令的關系拉近了許多。仔細想來，應該是中國軍事觀察員團隊給阿留司令留下了良好的印象，特別是他與我們的領隊老吳一直保持著良好的個人關系，不然我僅僅調來不到一個月，就大膽地啟用我當作戰處長，確實出人意料之外。要知道，在當時的海軍中，論軍銜，還有兩位中校；論資歷，除了兩位比我來得晚，其他都比我任職時間長，而且都在剛果河上有至少1個完整航次以上的帶船經歷。當晚，我幾乎失眠。我想，在目前的境遇下，不管司令為什么要用我，我已經退無可退。于情于理、于國于家、于朋于友，無論從那個角度，我都不得不鋪下身子大干一場了。 　　（聯剛團海軍碼頭一角） 第二天，我與理查多辦理了交接。在司令的見證下，我按照慣例接收了他名下的車輛、船艇、碼頭等海軍資產。我簽字簽到手軟，實現了一夜暴“富”，個人名下資產達到了8000多萬美元。當然，簽字也簽得心虛，這些需要我負責的資產，有很多在哪里我都不知道，只好閉著眼簽。好在我離任的時候，都原樣交了出去，沒有出現任何問題。在其位謀其政，我開始認真地盤算如何打翻身仗。我想只有系統地分析海軍面臨的問題，找到問題的關鍵點，并創新打法，才能解決存在的頑癥。 　　（聯剛團征用的油船） 油料運輸問題比較簡單，是運力嚴重不足的問題。直線思維，就是擴大運力，也就是多加幾條船，問題就迎刃而解。但實際情況是，剛果河上所有能夠征用的油船聯剛團都已經征用了，剛果河與大海通流不通航，且這么大的油船，不能陸運也不能空運。如果要增加油船，只能在金沙薩或布拉柴維爾開工現造。問題是，這來得及嗎？如果這個問題好解決，海軍還用挨了這么長時間的批嗎？ 　　（剛果河中段辮狀河道衛星圖片） 　　運力不足，是否可以用挖潛的辦法彌補呢？比如，讓油船24小時不停航？實際上這是行不通的。因為剛果河的大部分河段水量很大，但通航條件不好。島嶼、浮島和木排比比皆是，河道是動態變化的，而且更為嚴重的是中游河段為辮狀河道，不能夜航。 油船一旦發生沉沒事故，千噸柴油將會給剛果河造成有史以來最為嚴重的生態事故。如果真的出現嚴重的生態災難，聯合國如何面對國際社會？<div>　　何況，剛果河只有1000T級的油船，船小，生活設施有限，只能容納一個基數的船員；如果24小時航行，要配有3個基數的船員，多出來的船員吃住在哪里？</div><div> 更為嚴峻的是，在兩個剛果要臨時湊齊能夠在剛果河上行船的兩個基數的船員，比登天還難。</div> 那么挨了一個多月的訓，海軍已經采取了什么措施呢？采取的措施就是原來每天航行8小時，后來增加到每天航行12小時。也就是每天早上比原來早兩個小時起錨，傍晚比原來晚兩個小時拋錨。金沙薩到基桑加尼單程就要15天，等于采取措施后可以提前2.5天。這就是挖潛增效的唯一成效。 （“沙漠風暴”戰爭中美軍采用的橡膠戰地油庫） 　　看上去，油料運輸似乎確實是一個無法破解的魔咒了。 我想，常規手段不行，是不是可以用非常規手段呢？非常規手段，也就是出奇制勝的手段。很多著名的戰例，不都是贏在出奇制勝嗎？ 那么什么是克服這個魔咒、出奇制勝的手段呢？我苦苦地思索，突然眼前一亮：在剛果河流域大規模運油，只能用船是肯定的；但運油可不一定要用油船；如果將大容量的容器裝到船上，不照樣可以運油嗎？我驀然聯想到了觀看“沙漠風暴”戰爭錄像時，美軍在伊拉克戰場給裝甲部隊供油的是“戰地油庫”--橡膠油囊。 我趕緊讓后裝處的同事從聯合國物資庫網站檢索，還真的找到了這種橡膠油囊，而且還有多種型號的，我選了單囊50T和100T的。我將這個方案提出來后，得到聯合作戰中心的高度評價，他們當即安排了一架伊爾76飛赴意大利聯合國全球服務后勤基地（UNGSC）將油囊拉回金沙薩。 　　（聯剛團征用的運輸船） 　　這樣，聯剛團租用的幾十條貨船一夜之間都變成了油船或油貨混裝船，聯剛團海軍的油運能力實現了幾十倍的增長。 　　不久，捷報像雪片一樣傳來： 3天后停火中立區的剛果河支流盧凱尼河流域成功足額供油； 7天后，一戰區司令部所在地姆班達卡及其周邊成功足額供油; 9天后，我的老單位博恩迪成功足額供油； 10天后，停火中立區最北段的班吉成功足額供油； 11天后，巴桑庫署成功足額供油； 15天后，最遠的二戰區司令部所在地基桑加尼成功足額供油...... （聯剛團第二任司令塞內加爾籍陸軍少將迪亞羅） 聯剛團司令迪亞羅少將到基層視察歸來，在例會上知悉全部戰區都已經足額供上油料時，高興壞了。說，備車。例會結束后，我們去慰問一下海軍。 　　在海軍司令部作戰室，前來慰問的迪亞羅少將拍著我的肩膀說，感謝你，在季節窗口時間的最后時刻，給所有的參與監督、執行撤軍行動的維和部隊提供了最關鍵、最重要的油料支撐。 　　我說，光榮屬于聯剛團、屬于聯剛團海軍、屬于阿留司令與同事們。迪亞羅少將認真地說，No,No！這個功勞可不屬于阿留司令。阿留的功勞是任命你當作戰處長。大家哄堂大笑。 物資運輸難題的解決，是從分析出現問題的根源開始的，也是從創新思路結束的。我經過調研發現，出現物資碼頭積壓的原因，是關文審批環節不暢和物流組織不力造成的。如果說油料運輸問題是天災造成的，那么物資運輸問題就是人禍造成的。以剛果河干流為例，金沙薩與基桑加尼之間的1700多公里河段，當時分別歸屬參戰的三方勢力控制。金沙薩河段歸剛果金政府軍管轄、姆班達卡河段歸“剛果解放運動”（Mouvement de Libération du Congo）”（MLC）管轄、基桑加尼河段歸剛果民主聯盟（Rassemblement Congolais pour la Démocratie）（RCD）管轄。 （聯剛團征用的運輸船 Super Malaika) 一個航次，每條船就需要辦理4次批文：聯剛團、剛果金政府、MLC和RCD，缺一不可，否則就會讓船隊暴露在巨大的風險之下。一個航次的批文少則幾個星期，多則一兩個月。不在關文審批環節上進行改革，物流效率不可能有提高。調研后，我大膽地對癥下藥，從對外加強協調簽關文和對內改變組織指揮模式兩個方面入手解決問題。對外加強協調簽署關文，是巧妙利用聯剛團的影響力杠桿。在向海軍司令、參謀長、司令和聯合國秘書長代表匯報后，以聯剛團名義組織參戰三方駐金沙薩代表團開會，通報了目前聯剛團剛果河通道物資運輸中存在的嚴重問題；專題研究如何保障聯合國物資運輸通道暢通、如何提高關文聯簽效率；讓各方簽署關文聯簽暫行辦法等。這個辦法起到了一定的促進作用，也讓聯剛團領導清楚地看到剛果河通道物資運輸不暢的癥結之所在。 　　對內改變組織模式，主要是在聯合國維和行動指揮體制的框架下，在海軍的權利范圍內，靈活運用現有的制度程序，搭建新的工作機制，大幅度提高工作效率。主要做法有： 　　變運輸為巡邏。在未取得關文的情況下，大規模組織船舶裝貨、并以巡邏的名義航渡。組織巡邏，是海軍自有權限。沒有哪個條文規定必須是空船巡邏還是載貨巡邏。 （剛果河上風雨兼程的聯剛團運輸船） 　　分段組織行動。裝船巡邏后，迅速組織第一航段的關文簽署，在到達第二航段關卡前完成簽署并通過衛星發給船舶，同時下令船舶由巡邏轉為運輸；在船舶過了第二航段向第三航段航渡前，完成第三航段的關文簽署，船舶可以順利抵達第三關卡。 設想中，如果出現關文未能在船舶抵達下一關卡前如期完成簽署，那就指令船舶不靠港、繼續巡邏，直到拿到關文。但實踐證明，這種情況并未出現。 通俗的說法，就是將船運工作作為一個系統工程，把握主動，統籌設計，分段實施，壓茬進行，縮減滯港期。 （返程中的聯剛團運輸船） 　　批量組織簽署。原來是無序請領導簽署，領導面對厚厚的一摞材料，不知所然，無從下手。了解到這個情況下，就跟各個簽文領導秘書協調好，一次送簽一批文件，每個文件上都附上一頁簡短的說明，讓領導一目了然。這也大大提高了關文的簽署效率。 成效是顯著的。就這樣快馬加鞭地運行了僅半個月的時間，聯剛團租用的兩個碼頭原來滿滿當當的貨場，很快就運空了。20多條貨船滿載著人道主義救援物資浩浩蕩蕩地上路了。這些變革的措施，都是在聯合國已有的規章制度的框架下實施的。既沒有任何的違規違章，又大膽進行了創新、優化。 　　事實再一次證明：創造性地開展工作，永遠是走出困境的必由之路。循規蹈矩，因循守舊，可能永遠劃不出通往勝利的路徑。 聯剛團迪亞羅少將對這個時期海軍的工作非常滿意。有一天，會后的他看我在聯合作戰中心的電腦上埋頭填報材料，就走過來，敲敲電腦對我說：Major Wang,聽說你又干了個大事，把碼頭運空了？ （聯剛團海軍碼頭主管塞內加爾籍軍士長阿巴斯） 我沒有正面回答他，笑著問他，你聽誰說的啊？他說，阿巴斯，我弟弟。他可是你這個大國海軍軍官的粉絲啊！<div>　　我吃驚得半天沒有說出話。原來，我天天跑碼頭遇到的碼頭主管阿巴斯居然是聯剛團司令的親弟弟。我這才清楚，海軍的這些變化，迪亞羅司令其實早已通過他的弟弟了解得一清二楚。</div> 直到這個時候，我也就明白了海軍司令之所以讓我擔任作戰處長的良苦用心了。他在長時間深陷困境的情況下，把賭注押在了大國海軍身上了。希望大國海軍能夠幫他走出困境。還好，大國海軍沒有讓他失望！ （聯剛團聯合作戰中心主任兼陸軍作戰處長塞內加爾籍空軍中校迪奧普） 當然，這些成績的取得，沒有聯剛團領導層的大力支持、沒有良好的工作氛圍和人際環境也是不可能的。我個人也非常欣賞聯剛團三位塞內加爾籍軍官的人格魅力，他們為人謙和、知人善任、善于團結、秉公辦事，敢于負責，跟他們相處得極為融洽。在他們身邊工作，雖然累一點，但累并快樂著。他們如同我在國內遇到的那些杰出的領導一樣，總是給我以信任、包容、支持和鼓勵。從他們身上，我進一步學會了怎樣才能當一個好領導。 （聯剛團海軍司令塞內加爾籍海軍中校阿留穆薩索） 　　這三位給我留下美好而深刻印象的塞內加爾軍官是：聯剛團司令迪亞羅少將、聯合作戰中心主任兼陸軍作戰處長迪奧普空軍中校、海軍司令阿留穆薩索海軍中校。

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