于東來：不會分錢，就會虧錢

明燃先生

超市行業有一個最特別的存在——于東來，以及他創立的胖東來。自從電商統治了零售行業之后，能把超市這個典型的傳統行業做到這種地步，于東來是第一個，也許是唯一一個。他的秘訣是什么？于東來的結論是兩個字——分錢。這個話題并不罕見，不過品讀本文，你會發現“魔鬼”都在細節里…… 01、胖東來為什么敢分掉80%利潤？我今天跟大家談一談胖東來分錢的這個經歷。1995年的時候，我回到許昌，那時候負債有30萬，然后就想用5~6年的時間，把這個賬還完，（當時）就感覺自由（不負債）比什么都好，所以就接了個店，就很用心。我是1995年3月12號開業的，然后到八月十五的時候，基本上生意就（很好了）。因為很用心，加上原來也做過生意，就感覺進貨、賣東西都非常靈活，當然對員工也特別好，那時候我們當地的平均工資可能就是300塊錢，但是我們的員工最低的是1000，而且管吃管住，吃的也非常好。八月十五以后生意開始發力，到年底的時候就還了30萬塊錢的賬，花了20多萬，相當于第一年掙了50多萬。第一年也沒想著跟員工分錢，就是月底給員工發工資。第二年的時候我們就將工資提到1200，說句實在話，當時一年能拿15000塊錢，在農村來說都蓋幾間房子，非常解決家庭問題。第三年都漲到1400。員工每一年拿16800工資，那時門店只有十多個員工，生意特別好。在第一年掙了50多萬后，第二年又掙了有120萬——除去給員工發完工資，第三年掙了有180萬，這樣3年下來，總體將近有300多萬的利潤。 但是第四年一場大火，可能損失了300多萬，這就基本上又賠干了。當然（做生意）也有經驗了。但是因為我哥那邊也是不太好，賠了100多萬，剛好都趕到一個時候，所以1998年的時候，如果我和我哥兩邊加起來，我又是負債有100多萬。但那時候我就感覺掙錢不是很困難，沒在意這個（賠錢），1998年我們又重新開業，到年底的時候，又開了三家店，生意也都特別好，到年底的時候盈利有600萬左右。1999年我們就開了一個量販，做酒、做飲料等等，1999年底有將近1700萬的總資產。然后拿出來1000萬，就把它分掉了。這到第二年（2000年），計劃用三年時間，如果能掙5000萬，就分50%，最起碼也能讓大家存個錢，我還剩余50%。到2002年，掙了錢了，這三年掙了5000萬，就從2002年開始，每年掙錢大概要分掉80%，再后來就越分越多，一直延續到現在。可能就是因為這個（分錢）體制，大家都非常真誠的投入，你怎么要求他們都會去做，所以胖東來能走到今天，從1999年到現在，已經是21年了。事實上這種分配體制，在我們店規模很小，也就是1995年的時候，我們就實行了這種分配體制。那時候（操作方法）是簡單，每個月盤存后，打個比方，這月盤存掙了10萬塊錢，那直接就獎勵1萬塊錢，然后就是店長占33.3%，那就是3000多塊錢，然后班長是16.7%，那就是1600多塊錢，再加上他的工資，一個月那時候都3000多了。員工分剩下的50%，也就是5000塊錢，十個員工就一個人一個月500。當時沒想到要去分紅，要不然胖東來現在會發展到什么樣？所以從1995年到1999年的這個過程，是發獎金，到1999年就是分股份，就是分紅，就是掙多少錢我們把它分掉，這樣一個概念。如果當時沒錢了，能先打個條兒（欠著）。（胖東來）一直到現在，還是這樣的政策。到1999年以后，（我）都沒想著自己再掙多少錢，沒這個愿望了，（我的錢）已經夠花了，再掙錢就是照顧大家，領著大家怎么干，怎么玩兒，然后怎么讓這個社會更好一點。02、比虧錢更可怕的是“虧員工”從那以后，（我）也相繼去跟其他企業進行交流，幫助他們調整（經營）。有一個案例。我有一個同行也是做零售行業，開店做生意不是太好，但是也不虧錢，有二十多家店，但是員工流失率比較高，老板也比較煩惱。我就問他經營多少門店？每個門店經營情況怎么樣？那時候他有二十多家店，一個店可能也就五六個人，店長一個月900塊錢，員工就拿500塊錢。我說拿500塊錢，員工怎么開心，他們怎么活？想讓企業做好，那首先要成就團隊。我就跟他說，如果是一個店一年掙10萬，平均一個月就是掙8000塊錢，如果拿出50%作為獎金，也就是4000，差不多就能讓員工工資翻一倍，員工最起碼拿到1000多，店長至少能拿到2000，是不是大家有奔頭了？在當時二零零幾年，工資雖然都非常低，最起碼你的員工要比這個社會上的平均工資要高，那大家都用心去做，結果不是越來越好了？后來這個企業我沒有跟蹤，但是我相信他一定是分錢了，前幾年我開會的時候，他女兒接了（這些店的生意），而且經營還不錯，我也沒具體問情況怎么樣，但你只要這樣去做，進行合理的經營策略調整，結果就會馬上就轉變。還有一個企業員工流失率也比較高，每個月在8%~10%左右，我說那這么大的流失率還怎么發展企業？后來我就協助他們調整經營政策，也就是（利潤）分配政策，不過調整后這個企業當時就虧損了，但是我說超市行業一般年底比較好，所以不用擔心，利潤（真的）損失了我來承擔。其實到年底后，這個企業的結果比想象的都好的多。 03、一年扭虧為盈：精神狀態好，員工執行力就高現在很多企業做經營的（問題）主要是不會帶團隊，不知道怎樣去提升凝聚力。在生存階段，最起碼你要讓員工能感覺到希望，不需要是很有體面的工作，但要讓這份工作能滿足他的需求，讓他感覺干的值，有奔頭。有的人覺得自己的店經營不下去，也非常痛苦，這種痛苦說白了不就是因為（經營理念）不成熟開店才導致的嗎？所以要先培養團隊。開店投資，先不要想著把投資收回來，要把這個折舊，或者亂七八糟的費用往后拖。打個比方，我們前年（2019年）開金三角店，還有北海店、禹州店這三個店，那時候我們制定的戰略，就是把許昌市打造成超市行業全國的一個樣本，讓全國的同行到這邊學習，看看我們作為一個地級市（的零售企業），我們的店是怎么規劃的，怎樣來解決這個城市老百姓的高品質生活，并提供食品安全的保障，要讓老百姓在自己住的范圍內，都能很方便地買到品質好、服務好的商品。但是開完店之后發現，我們當時可能是過于樂觀了。金三角店開業以后，效果非常不好，原來計劃一天至少得賣60萬，因為它有將近1萬平方嘛，然后開業以后一天只賣了20多萬、30萬。剛開始那幾天還可以，等正常了以后一天就賣二三十萬。我去問超市部的領導，金三角店經營情況怎么樣？他說不太好，店長壓力也比較大。然后我就問他們，開這個店的目的是什么，是不是要造福這個區域的老百姓？現在遇到的問題，你的初心是不是忘了？當時這個店第一個月實際虧損有70多萬，那個店總共投資下來加上裝修花了將近4000萬。我說你的目的是為了照顧這個區域的老百姓，現在開業經營不好了，你又不開心，那怎么行，你不開心，怎么讓團隊開心呢？所以我就說，我給你做一下這種指導調整，要把包袱卸下來。現在這個店一天能賣二十多萬、三十萬，我們原來的（人員）配置計劃是賣六十多萬，這樣人員就用不完，我們就把人工降下來了，人下來了用到別的店，比如后期那個北海店。我們把人工成本降下來，一個月工資節約這方面就有20萬。我說你一天賣30萬，禮拜二不用休息了（周二是胖東來的閉店日），每個月有四天的禮拜二，一天30萬，四天就是120萬，120萬的毛利率有二十多萬，這不是又二十多萬嗎？另外不關店的情況下，商品損耗會降低5萬-10萬，這（以上三項）加起來（收入）就將近50萬了是吧？本身賠70萬，如果這樣進行調整，直接就讓這個店的經營，從虧損70萬降到虧損20萬。現在每個月虧損20萬，那我跟店長說，公司給你們兩年到三年的期限，每個月給你們補助20萬，一年給你們提供240萬的這種虧損配額（補貼）。這樣一來，你輕松不輕松啊？店長的臉馬上就精神了。我跟他講，前幾年其他的費用，什么都不要去管，就是想怎樣把這個團隊做好就行了。當時他們門店雖然銷售很低，新員工也不成熟，但是工資也不低，比其他正常門店可能也只是低了兩三百塊錢吧，打個比方，正常門店員工月工資拿5000，他們可能也就拿個四千七八，那也不少了，對不對？每個月虧那么多，工資還拿這么高，你說他怎么不開心呢？精神狀態好了，員工執行力就高了，員工根據自己負責的區域，慢慢地調整，商品方面怎樣把品質做好，怎樣讓顧客體驗做好。其實到年終，這個店不但沒有賠錢，算上折舊的情況下，還賺了100多萬，而且公司也不再需要補貼240萬給他們。這就是要用科學的方法去做調整。北海店（的情況）可能比金三角店更困難，因為北海店開的時候，那邊真是沒人。但是我們就想要完成在許昌的布局，哪怕是先賠錢。打個比方，就像在西藏邊疆這些地方做邊防戰士一樣，雖然我們這邊可能沒人，但是我們的價值也非常大，我們堅守的這個崗位就為這個國家和社會的美好體現了自己的價值。所以當時給北海店的條件比金三角店更好，折舊什么全部免了以后，一年給他補貼500萬，給他補4年，就是打算4年虧2000萬這樣的一個概念，這樣做了以后呢，那肯定他沒壓力了嘛。我最起碼讓員工開心的工作就行了，特別是這里離市區遠，我就說那公司再給你們每個員工每個月補500塊錢的交通費。那你說員工怎么會不開心呢？雖然都是新員工，但是大家也能感受到企業的關懷，感受到企業是真心希望他們能往好的方向去發展。然后結果就是，到年底的時候這個店比金三角店經營還好，大致可能也是掙了一兩百萬。現在你看他們那幾個店，說句實在話，本身都是應該虧，經過這一年的調整，整個團隊的精神面貌有了，顧客的體驗感好了，結果自然就會越來越好。 禹州店也是一樣，這個店跟北海店一樣，原來沒想到在縣城開店，開了以后也是非常不好。但去年8月份開業到現在，半年多下來，整個經營從剛開始的一天最低賣三十多萬，現在基本走上正軌了，上個月他們掙了六七十萬，基本上經營是非常的健康了。包括他的這個服裝、餐飲，可能加起來每天的營業額也在一百多萬了，一年將近四個億的銷售，在一個縣城，這樣也已經不錯了，隨著這種能力的加強，我相信會越來越好，而且現在員工休息還這么長時間（胖東來員工全年休假日超過140天，其中包括時間長達一個月的帶薪休假）。04、真心成就別人，不讓團隊背著包袱做事做經營就是要學會這種好的方法。這些方法每個企業都能用。你開個小飯店也能用，開個小服裝店也能用，真心成就別人，不要讓你的團隊背著包袱去做事，讓團隊輕松的去做經營，結果真的是非常好，沒有不好的。有的企業可能沒有那么大的魄力，你說讓他分50%（利潤）吧，他可能會分個10%、20%。有的不成熟的企業還會給員工漲了工資的同時，又要求員工增加銷售業績，那你還不如不加呢，對不對？所以你要經營企業，首先要把團隊做好，從思想、技術層面來解決這些企業經營的問題，生存就不是問題了，那么你還要去帶領員工，引導員工往哪個方向去發展，到底我們的企業，我們的事業，我們的工作往哪個方向發展的，教員工怎樣去做人，怎樣去做事兒，怎么去規劃自己的生活。胖東來，就這樣一步一步走來，雖然也經歷了風風雨雨，包括現在還是有很多不足，但是一直在向好的方向去發展，能走到今天，你看像超市這么艱難的一個行業，那最起碼在胖東來，員工的工作時間也不長，最多的也就七個小時，雙休加上年休假，以及春節放假，休息時間一年有一百四十多天了。像（最近）這一段，員工都是到處在外面玩，去旅游，還有我們禮拜二還閉店，如果不閉店，可能比現在的經營更好一些。所以胖東來就要向世界上的發達國家學習，學習他們的生活理念，做事的時候，就引導大家專注做事，盡心去做事，踏踏實實的，這樣效率也高，我們一個人的工作效率可能要比這個行業當中高不止一倍，甚至更高，所以這樣算下來人力資源的費用還是低的。掙了錢以后跟大家分享，那（員工）工資這么高，將來再有這種分紅，雖然（超市）這么落后的行業，但員工的收入基本上每個月下來，也達到7000元左右了，所以員工肯定會很用心的去干（工作），把品質做得更好，把價格做得更實在。將來我們的目標還是像costco、山姆會員店一樣，賣的東西就是越來越實在，提供更好的更有特色的這種商品，對社會的服務是不是貢獻就越大？ 我既然做零售行業的超市，我就想著怎樣把這個民生的問題給解決好，然后我有合理的回報，合理的利潤，形成這樣良性的循環。讓顧客也受益，讓自己受益，讓社會受益，所以能發展得非常不錯。雖然說不是非常優秀，但是胖東來每一個部門，就是因為受益于這種理念，才有今天的這種美好，我希望更多的企業能也有這樣的理念。不要覺得這個理念不能用，換位思考一下，你要是員工，老板對你好，你開心不開心？你會不會更真誠的去投入？所以你要站在員工的位置去想一想，怎樣讓員工工作起來更安心，更放心，怎樣讓員工得到能力的提升，有更多的機會去提升自己的能力，鍛煉自己，怎樣讓員工感覺到這種未來的美好，也感覺到有尊嚴的生活的概念，這樣你經營企業的質量，也會有你不敢想象的提升。所以（實際上）現在胖東來沒有股東，（股東實際上）就是掙了多少錢之后，按什么標準去跟員工分配。05、做余生最重要的事如果你這樣想開了，可能你生活當中會放松很多。錢永遠掙不完，所以做企業就要有團隊，有了團隊最起碼知道怎樣去成就這個團隊，讓這個團隊更有凝聚力，更有能力，更有創造性，創造價值，同時能有合理的回報，也能為社會的美好去奉獻這種價值。實現這種良性循環的狀態，那么你的經營就會走出困惑，你也就會幸福很多。這種理念你要是理解了，用在你的身上，真的你會輕松很多。頭兩年就不要做這個折舊，就想著先怎樣把團隊做好，再把員工照顧好，然后把品質做好，不要貪大，也不要在企業還沒有發展好時就想著開分店了。否則將來還是讓自己一場空，可能還會失去健康，失去自由，甚至還會負債累累。所以做任何事情，做經營，要讓自己喜歡上這件事，不要老是讓自己那么庸俗、那么貪婪，這會讓自己很痛苦。遠離貪婪，遠離嫉妒，遠離虛偽，遠離這種自私和自卑的這種習慣。自己做自己喜歡的事，不在乎別人怎么說。真誠地去做，做好品質，然后就是有長遠的這種規劃，打算做就做一生，不是說做就只是為了掙錢，為了掙錢結果都不會好，也不會快樂，更浪費自己的時間，可能有一點風浪，你都不知道怎么辦。所以如果你喜歡做這件事，無論多大的風浪你都不在意，就像喜歡自己愛人一樣，無論付出多少，你都不會在意，因為你喜歡，所以你覺得這樣的付出，還是很開心的。但是如果你不喜歡（這件事），付出一點，（或者）如果有一點失誤，你會計較，會埋怨，會失落，會覺得劃不來，所以一定要培養自己發自內心去喜歡做這件事的狀態。如果現在還不知道什么是喜歡，那就現在開始培養。要尊重你的行業，無論做什么都要把品質做好，對得起你所從事的行業，對得起所經營的商品，對得起你的團隊，對得起自己為此付出的心血，希望你們明白，希望你們開心！

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于東來：不會分錢，就會虧錢

明燃先生