<p class="ql-block">最近，調(diào)研幾家公司的“人資關(guān)系”，忽然想起了幾句歌詞：</p><p class="ql-block">我們之間沒有延伸的關(guān)系/</p><p class="ql-block">沒有相互占有的權(quán)利……</p><p class="ql-block">白天和黑夜只交替沒交換/</p><p class="ql-block">無法想像對方的世界/</p><p class="ql-block">我們?nèi)詧?jiān)持各自等在原地/</p><p class="ql-block">把彼此站成兩個(gè)世界/</p><p class="ql-block">你永遠(yuǎn)不懂我傷悲/</p><p class="ql-block">像白天不懂夜的黑……</p> <p class="ql-block">歌曲《白天不懂夜的黑》很能描述老板對職業(yè)經(jīng)理人之間的“愛恨情愁。</p><p class="ql-block">“將才”難求、求來了也難在企業(yè)“成活”；企業(yè)付出了高昂的成本，職業(yè)經(jīng)理人付出了機(jī)會(huì)成本和個(gè)人職業(yè)信譽(yù)，最后卻是“雙輸”，這種情形在中國民營企業(yè)中很是普遍。企業(yè)的人才隊(duì)伍及干部隊(duì)伍成長跟不上企業(yè)成長的需要，已成為中國民營企業(yè)的“痛點(diǎn)”。</p><p class="ql-block">為什么人才的能力成長和企業(yè)的要求總是很難匹配？“移栽”過來的高端人才為何難以落地生根發(fā)芽？筆者分析歸納了當(dāng)前存在的職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的錯(cuò)位關(guān)系，并嘗試就職業(yè)經(jīng)理人如何在企業(yè)“存活”及發(fā)展提出幾條建議。</p> <p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">（一）錯(cuò)位的期望</b></p><p class="ql-block">民營企業(yè)老板對職業(yè)經(jīng)理人的錯(cuò)位的期望具體有哪些呢？筆者歸納了幾點(diǎn)如下：</p><p class="ql-block">1.民營企業(yè)普遍期望職業(yè)經(jīng)理人能夠幫助企業(yè)發(fā)育新產(chǎn)業(yè)或進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，幫助企業(yè)解決經(jīng)營層面的問題；而絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人恰恰不具備這種創(chuàng)業(yè)和經(jīng)營能力，他們擅長于在相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及商業(yè)模式下從事管理工作，如制度建設(shè)、流程優(yōu)化等。</p><p class="ql-block">2.民營企業(yè)通常期望職業(yè)經(jīng)理人是通才和全才，能夠幫助企業(yè)整體系統(tǒng)地解決錯(cuò)綜復(fù)雜的各種問題；但是職業(yè)經(jīng)理人在大企業(yè)中往往從事專業(yè)工作，是龐大組織分工體系中的一個(gè)組成部分，具有較強(qiáng)的局部專業(yè)能力，適應(yīng)面較窄。</p><p class="ql-block">3.民營企業(yè)期望職業(yè)經(jīng)理人是某個(gè)體系（如研發(fā)、制造、銷售或財(cái)務(wù)、人力資源、信息等）的締造者和“立法者”；而職業(yè)經(jīng)理人往往是一個(gè)體系的執(zhí)行者和改善者。</p><p class="ql-block">4.民營企業(yè)期望職業(yè)經(jīng)理人是非規(guī)范化、個(gè)性化環(huán)境的適應(yīng)者；而職業(yè)經(jīng)理人更適應(yīng)規(guī)范的、穩(wěn)定的工作環(huán)境。</p><p class="ql-block"><i style="color:rgb(128, 128, 128);"><u>表：錯(cuò)位的期望</u></i></p> <p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">（二）多重沖突</b></p><p class="ql-block">如果把職業(yè)經(jīng)理人比作“樹”，把企業(yè)環(huán)境（主要是文化環(huán)境）喻作“土”，企業(yè)本來想種下一棵松樹，但種下后發(fā)現(xiàn)是一棵柳樹，即對職業(yè)經(jīng)理人的期望值和其實(shí)際能力不符，于是認(rèn)為自己錯(cuò)種了樹，失望之余，必然想盡辦法把“柳樹”移出去。</p><p class="ql-block">很多民營企業(yè)花了巨大的代價(jià)，引進(jìn)了一些職業(yè)經(jīng)理人，甚至引進(jìn)了成建制的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。但當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入公司后，在或短或長的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部卻出現(xiàn)了老板與職業(yè)經(jīng)理人的多重沖突。分析下來，雙方的沖突主要表現(xiàn)在如下幾方面：</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">1. 在心理契約上，雙方達(dá)不成一致</b></p><p class="ql-block">這涉及對企業(yè)屬性的假定和根本性認(rèn)知。一些民營企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)是企業(yè)家生命的外化和衍生物，不是一個(gè)獨(dú)立的生命體。因此，與“朕即國家”的邏輯相似，他們也會(huì)認(rèn)為“我即企業(yè)”。這種理念既會(huì)導(dǎo)致民營企業(yè)家對企業(yè)“放不下”，也會(huì)助長民營企業(yè)家將企業(yè)作為私產(chǎn)隨意處置、草率決策；并將對企業(yè)負(fù)責(zé)等同于對企業(yè)老板本人負(fù)責(zé)。</p><p class="ql-block">而職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為：企業(yè)是由相關(guān)利益者組成的共同體，具有一定的“公共”性質(zhì)；企業(yè)的目標(biāo)與企業(yè)家個(gè)人的目標(biāo)未必一致。因此，對企業(yè)負(fù)責(zé)不等同于對企業(yè)家負(fù)責(zé)；哪怕與企業(yè)家意見不一致，也要遵守職業(yè)操守，也要對企業(yè)的整體利益負(fù)責(zé)。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">2. 在授權(quán)以及利益分享的期望上，雙方差距甚遠(yuǎn)</b></p><p class="ql-block">分權(quán)不足是一些民營企業(yè)長期無法突破成長瓶頸的重要原因，企業(yè)家什么都“放不下” ，事無巨細(xì)都要親自掌控。這一方面導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部活力不足，另一方面導(dǎo)致企業(yè)的多層次責(zé)任體系難以構(gòu)建。在利益分配上，一些民營企業(yè)家也“舍不得”，自己或家族獲取了絕大部分利益，利益分享的范圍和程度達(dá)不到職業(yè)經(jīng)理人及員工的期待。饒有意味的是，一些民營企業(yè)家認(rèn)為，并非自己不放權(quán)、不愿分享，而是職業(yè)經(jīng)理人不符合期望，達(dá)不到要求；尤其是部分職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)缺乏深層次的責(zé)任感，沒有切膚之痛，很可能“仔賣爺田不心疼”。而職業(yè)經(jīng)理人則認(rèn)為，關(guān)鍵還是“老板”心胸不夠?qū)挕⒕辰绮粔蚋撸巴凰迫司薄?lt;/p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">3. 在戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略認(rèn)知上，雙方差異甚大</b></p><p class="ql-block"><span style="color:rgb(22, 126, 251);">一些民營企業(yè)家往往依據(jù)樸素的生命體驗(yàn)以及生活經(jīng)驗(yàn)思考戰(zhàn)略問題，憑借直覺而非邏輯決策，優(yōu)點(diǎn)是反應(yīng)敏捷，缺點(diǎn)是隨意性大、變化過于頻繁。民營企業(yè)家通常有強(qiáng)烈的成長和擴(kuò)張沖動(dòng)，常常有一些看似不切實(shí)際的目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖，具有短期化特征；他們善于抓住機(jī)遇，對風(fēng)險(xiǎn)有較大的容忍度，并習(xí)慣于以小博大，熱衷于彎道超越，傾向于濃縮成長過程，不重視長期的能力基礎(chǔ)和管理體系建設(shè)。</span></p><p class="ql-block">而職業(yè)經(jīng)理人往往形成了邏輯化的戰(zhàn)略思維模式，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性、可行性，對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度較低，注重實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方式、途徑的整體性、系統(tǒng)性和規(guī)范性，重視戰(zhàn)略規(guī)劃的作用以及戰(zhàn)略管理體系（制度、流程、技術(shù)等）的支撐。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">4. 在管理風(fēng)格和管理行為上，雙方?jīng)芪挤置?lt;/b></p><p class="ql-block">一些民營企業(yè)家奉行簡單管理、人治管理以及直接管理，感性色彩濃郁。而職業(yè)經(jīng)理人希望通過清晰、理性、規(guī)范的規(guī)則管理組織；在操作過程中，講究工作章法和計(jì)劃，注重循序漸進(jìn)。由于管理風(fēng)格和習(xí)性相差過大，民營企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都感到難以適應(yīng)對方。此外，少數(shù)“草莽”型的民營企業(yè)家作風(fēng)粗暴或者對員工不夠尊重，加劇了其與職業(yè)經(jīng)理人之間的隔閡。</p><p class="ql-block">以上沖突，有些源于民營企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的不同利益立場，有些源于雙方不同的知識背景、教育程度和思維方式，有些源于雙方不同的成長經(jīng)歷以及人生經(jīng)驗(yàn)，雙方真正融合殊為不易，甚至是一種“小概率事件”。</p><p class="ql-block">此外，沖突不僅存在于企業(yè)（老板）和職業(yè)經(jīng)理人之間，其實(shí)“空降兵”和“地面部隊(duì)”（追隨企業(yè)創(chuàng)始人打天下的原有團(tuán)隊(duì)）之間的沖突似乎比職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間的矛盾還要嚴(yán)重。“空降兵”常常會(huì)面臨諸多的企業(yè)內(nèi)部政治陷阱——“地面部隊(duì)”對企業(yè)情況更為熟悉，設(shè)計(jì)“陷阱”更加方便一些；如果企業(yè)內(nèi)部“老人”、“新人”同崗不同酬（“空降兵”的薪酬根據(jù)外部人才市場決定，往往高于原來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)），會(huì)更激發(fā)“老人”的不滿，增強(qiáng)他們設(shè)計(jì)“陷阱”的動(dòng)機(jī)。如果“空降兵”是莽撞而缺乏智慧的，則很容易掉進(jìn)“陷阱”——陷入是非漩渦、觸動(dòng)既得利益群體以及老板的利益邊界，加劇企業(yè)組織內(nèi)部分化以及工作中處處受到掣肘、難以創(chuàng)造績效等。</p><p class="ql-block">總之，在公司內(nèi)部，企業(yè)家與 “空降兵；“空降兵”與“地面部隊(duì)”，這兩種沖突往往互為因果，相互推波助瀾。創(chuàng)業(yè)者們（包括企業(yè)創(chuàng)始人/控制人在內(nèi)）經(jīng)常回顧過去，進(jìn)行心理按摩，強(qiáng)化彼此間的情感（看到這種情形，職業(yè)經(jīng)理人往往在旁邊冷笑：“這幫水泊梁山的宋江和李逵”。）這種情形下，如果民營企業(yè)家被企業(yè)原有的利益結(jié)構(gòu)和政治結(jié)構(gòu)（權(quán)力結(jié)構(gòu)）所限制，不能從更高的層面進(jìn)行協(xié)調(diào)和平衡，則會(huì)引發(fā)“空降兵”和“地面部隊(duì)”的雙重不滿，增加企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜性，影響企業(yè)的運(yùn)行效率和持續(xù)發(fā)展。</p> <p class="ql-block">許多職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入民營企業(yè)后，固然對多變、人治、不規(guī)范、感性化的氛圍不適應(yīng)，但最為疑慮和不安的是民營企業(yè)家的不信任——表現(xiàn)為不授權(quán)、不公開以及種種防范性措施。的確，正如社會(huì)學(xué)家鄭也夫所言：“民營企業(yè)家的信任范圍不超過家族范圍，而這正是一些家族企業(yè)未能蛻變重生的重要原因”。</p> <p class="ql-block">民營企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任關(guān)系難以建立，一方面是因?yàn)樵S多民營企業(yè)家對未曾長期共事和合作的陌生人不了解，以及由于雙方知識背景、價(jià)值導(dǎo)向、思維習(xí)慣、生活經(jīng)歷、行為習(xí)慣等不同導(dǎo)致的溝通、認(rèn)知、理解障礙；另一方面是因?yàn)樵谏鐣?huì)價(jià)值觀流失和混亂的大背景下，少部分職業(yè)經(jīng)理人的確給民營企業(yè)帶來較大的道德風(fēng)險(xiǎn)。</p><p class="ql-block">站在民營企業(yè)家的角度，解決信任難題的舉措主要有：</p><p class="ql-block">第一，選擇一些較年輕的職業(yè)經(jīng)理人，凡是擬重用的，就“放在身邊”，安排能經(jīng)常接觸的職務(wù)，較長時(shí)間內(nèi)“聽其言，觀其行”，充分了解、配合默契后再大膽使用。</p><p class="ql-block">第二，在民營企業(yè)家自身和職業(yè)經(jīng)理人之間建立信任的橋梁。民營企業(yè)家可在家族范圍或在高度信任的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)選擇自己的副手，而他們（副手）恰恰能與職業(yè)經(jīng)理人很好地溝通和合作。這樣，民營企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間有了信息傳遞、溝通配合的紐帶，也設(shè)置了緩沖的機(jī)制。</p><p class="ql-block">第三，通過系統(tǒng)的管理機(jī)制設(shè)計(jì)防范和降低職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)，并為分權(quán)授責(zé)創(chuàng)造條件。只有先在制度層面“疑人”——疑的是抽象的人，疑的是普遍的“人性”（準(zhǔn)確地說，人性中普遍存在的“幽暗面”），才能在具體的人員使用上不疑人。這些機(jī)制包括信息分享機(jī)制、目標(biāo)責(zé)任機(jī)制、自律機(jī)制、對標(biāo)機(jī)制、要素（資金等）管控機(jī)制、審計(jì)監(jiān)督機(jī)制、過程跟蹤機(jī)制以及平臺服務(wù)機(jī)制等。</p><p class="ql-block">第四，營造公開、公正、簡單、開放的組織氛圍和文化環(huán)境，提高職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)同感和滿意度，使職業(yè)經(jīng)理人既樂于、也易于融入企業(yè)和組織。</p><p class="ql-block">“融入”是信任的前提，民營企業(yè)家要為職業(yè)經(jīng)理人的“融入”創(chuàng)造條件，不能一方面讓職業(yè)經(jīng)理人得不到認(rèn)同感，另一方面又抱怨職業(yè)經(jīng)理人難以“交心”和“放心”。組織氛圍主要取決于企業(yè)的政策制度導(dǎo)向和溝通機(jī)制設(shè)置。就前者而言，應(yīng)遵循價(jià)值貢獻(xiàn)的統(tǒng)一原則，對職業(yè)經(jīng)理人的工作成果、行為以及能力進(jìn)行客觀的評價(jià)，體現(xiàn)組織的公平公正；就后者而言，應(yīng)增強(qiáng)開放性和民主性，提高職業(yè)經(jīng)理人的參與度。</p><p class="ql-block">第五，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，使職業(yè)經(jīng)理人覺得“老板”可親、可敬、可交、可學(xué)。</p><p class="ql-block">許多民營企業(yè)家，由于個(gè)人的性格因素以及創(chuàng)業(yè)的成長經(jīng)歷，形成了熟人圈子里的特定人際交往、互動(dòng)方式以及指揮管理方式。這些方式有些已變成習(xí)慣，對其長期追隨者來說早已習(xí)以為常，卻未必適用于外部進(jìn)入的職業(yè)經(jīng)理人。比如開會(huì)時(shí)的“一言堂”，下指令時(shí)的簡單、粗暴，工作過程中事無巨細(xì)（“一桿子插到底”），經(jīng)常訓(xùn)斥甚至羞辱下屬，喜歡一些感性的溝通形式，將一些個(gè)人愛好轉(zhuǎn)化為組織的文化儀式……這樣的一些草莽作風(fēng)以及個(gè)人習(xí)性如果不加以改變，既削減職業(yè)經(jīng)理人對“老板”的尊敬、尊重，也有可能損害職業(yè)經(jīng)理人的自尊。有的職業(yè)經(jīng)理人之所以離開企業(yè)，不是因?yàn)槔妫膊皇且驗(yàn)闄?quán)限，就是不能接受民營企業(yè)家的尖刻、有損人格的言語。因此，民營企業(yè)家需順應(yīng)組織規(guī)模和人員結(jié)構(gòu)的變化（企業(yè)大了，“熟人”比例少了），按照“已所不欲，勿施于人”的理念，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的期望重新定義和改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式、作風(fēng)及行為，為與職業(yè)經(jīng)理人建立信任關(guān)系消除管理個(gè)性、作風(fēng)方面的障礙。</p><p class="ql-block">第六，對于符合企業(yè)要求、可以長期合作的職業(yè)經(jīng)理人，采用共享型合作機(jī)制，建立凝聚力強(qiáng)的利益共同體和事業(yè)共同體。</p><p class="ql-block">利益并不等同于信任——給予利益未必意味著信任，但不給予利益一定意味著沒有信任。可見利益是信任的必要條件。構(gòu)建長期共享的利益關(guān)系，既是信任關(guān)系的一種象征，也為真正構(gòu)建信任關(guān)系奠定了基石。</p> <p class="ql-block">俗語云，一個(gè)巴掌拍不響，職業(yè)經(jīng)理人欲在民營企業(yè)真正得到重用并創(chuàng)造價(jià)值，欲與民營企業(yè)家建立長期的信任關(guān)系，自身也需做出艱苦甚至忍辱負(fù)重的努力。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">首先是“融”——態(tài)度</b></p><p class="ql-block">職業(yè)經(jīng)理人要把個(gè)人的職業(yè)命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)融合在一起，個(gè)人目標(biāo)要與企業(yè)組織目標(biāo)一致化。職業(yè)經(jīng)理人未必要絕對效忠民企的創(chuàng)始人和控制人，但是要忠于企業(yè)共同體——它由多個(gè)利益相關(guān)者結(jié)構(gòu)而成。當(dāng)民營企業(yè)家對企業(yè)共同體造成破壞和沖擊時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人可以通過自身的努力制約、阻止其不符邏輯的沖動(dòng)、投機(jī)主義的行為。</p><p class="ql-block">職業(yè)經(jīng)理人要避免只尊重個(gè)人感覺并把“職業(yè)理想”與企業(yè)成長目標(biāo)割裂開來。職業(yè)經(jīng)理人的“職業(yè)”（其含義主要是專門并專業(yè)化地從事企業(yè)管理工作），不能脫離企業(yè)這一基本限定。也就是說，只有在企業(yè)經(jīng)營管理和價(jià)值創(chuàng)造之中，“職業(yè)”才得以成立和存在。因此，所謂的“只忠于職業(yè)，不一定忠于企業(yè)”是不符邏輯的：只有先忠于企業(yè)，才能忠于職業(yè)。這里的“忠于企業(yè)”是指以企業(yè)這一事業(yè)共同體的根本利益為歸旨，著眼于企業(yè)的可持續(xù)成長和長治久安。</p><p class="ql-block">有些職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入民營企業(yè)后，以短期行為對短期行為，以不信任對不信任，以投機(jī)主義對投機(jī)主義。這樣做，或許能獲取一定的短期利益，但長期看，一定會(huì)既損害自身的職業(yè)發(fā)展（因?yàn)檫@樣做會(huì)把自己的心態(tài)和習(xí)慣搞壞，也會(huì)蝕減自身的專業(yè)能力），也會(huì)影響企業(yè)成長。這種雙輸?shù)木置妫駹I企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人都要避免。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">其次是“和”——智慧</b></p><p class="ql-block"> “和”即和諧，意味著包容、寬容和良好的人際界面，意味著一定情境下順勢而為以及杠桿驅(qū)動(dòng)。如找到促使企業(yè)變革的支點(diǎn)和牽一發(fā)動(dòng)全身的有力舉措，設(shè)計(jì)引發(fā)企業(yè)“自組織”變化的機(jī)制。</p><p class="ql-block">職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入民營企業(yè)后要在企業(yè)內(nèi)部最大限度地尋求利益交集和觀念共識，最大限度地找到企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的支持力量。要尊重企業(yè)的歷史和傳統(tǒng)，而不能一概否定，最好從中找出具有未來意義、可以重構(gòu)重生的文化基因以及經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)；不能用簡單的裂變思維、對立思維“為淵驅(qū)魚，為叢驅(qū)雀”，而應(yīng)盡可能地化敵為友，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，自我改善生存環(huán)境。這也要求職業(yè)經(jīng)理人更加人情練達(dá)。</p><p class="ql-block">孔子曰，“君子和而不同”。“和”并不意味著放棄原則向企業(yè)組織中妨礙發(fā)展的習(xí)慣以及勢力讓步，更不意味著營造庸俗的小圈子。“和”是職業(yè)經(jīng)理人在承擔(dān)企業(yè)責(zé)任、恪守職業(yè)倫理、保持專業(yè)尊嚴(yán)的前提下，為提高企業(yè)變革成功概率而應(yīng)具備的智慧。當(dāng)然，不能將“和”完全等同于策略——這樣的話，很容易滑向偽詐；它是一種胸懷和品質(zhì)，也是一種思維及行為的準(zhǔn)則。</p><p class="ql-block"><b style="color:rgb(22, 126, 251);">再次是“適”——方法</b></p><p class="ql-block"> “適”指職業(yè)經(jīng)理人找到解決企業(yè)問題的合適、可行的方法和路徑，取得與目標(biāo)相符的效果。職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理變革以及引入新的管理體系時(shí)，要從千變?nèi)f化的企業(yè)具體情況出發(fā)，切忌不接地氣的理想主義（唱高調(diào)），削足適履的教條主義，搞花架子的形式主義，罔顧條件的激進(jìn)主義，以及貌似專業(yè)的繁瑣主義和魯莽沖動(dòng)的感性主義。要為體現(xiàn)普適規(guī)律的管理原理找到合適的土壤，為之創(chuàng)造施行的條件，并尋求個(gè)性化的載體和形式。一些職業(yè)背景良好的職業(yè)經(jīng)理人初入民營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)管理基礎(chǔ)如此落后，充滿信心地試圖“降維”變革（俗話所說的“殺雞用牛刀”），結(jié)果卻是鎩羽而歸，甚至敗走麥城。很重要的原因在于沒有走在貼合企業(yè)實(shí)際的堅(jiān)實(shí)道路上。</p> <p class="ql-block">需要指出的是，有些民營企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革之所以失敗，是因?yàn)闊o法觸動(dòng)企業(yè)固有的利益結(jié)構(gòu)；或者因觸及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回?fù)簟＿@方面的責(zé)任，由職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)是不公平的。民營企業(yè)欲打破和調(diào)整已相對固化的利益結(jié)構(gòu)，依賴于民營企業(yè)家堅(jiān)定的信念、明確的方向和周密的思考。職業(yè)經(jīng)理人只能作為輔助者參與謀劃和實(shí)施。有的民營企業(yè)家左右搖擺、鼠首兩端，出了問題卻讓職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)替罪羊。這樣的民營企業(yè)家以及民營企業(yè)，會(huì)有什么樣的未來，是可想而知的。</p>
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