王品集團管理制度解析

鄒mingliang

背景音樂/菊次郎的夏天/口琴 王品集團管理制度解析(詳文） 2016-12-03分享收藏商業設計趙海存 一、4道秘密配方，提升工作意愿管理制度 王品集團對內公開所有店頭的績效和成本，20%營余分紅，讓員工自發地監督成本、創造獲利；并訂下主管自律條款，嚴格執行；王品員工離職率不到5%，每月可回收30萬張顧客意見表，這是臺灣最大餐飲業成功的關鍵。許多百年餐廳，都有獨到的秘密配方，吸引饕客川流不息。王品也有讓企業成長不輟的四道配方，不只員工福利打破服務業的慣例，對主管的限制甚至比外商還嚴苛。但在這儒家與法家交融的管理制度之下，還有許多緊扣人性的財務制度，不著痕跡的管理，讓企業如大自然般循環運作，符合道家無為而治的境界。秘密配方1:激勵及時，回饋直接王品集團的人事制度，有許多獨特之處，如月休9天、當月營余20%分紅、店長主廚入股、薪資高于業界平均20%……等，這些打破服務業慣例的做法，不僅有助于激勵第一線人員，更使得其正職人員的離職率降到5%以下，兼職人員離職率也不超過8%。「這就是王品維持高服務質量的關鍵因素，」王品集團人資部總監許燕閣指出。由于餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更需要激勵和回饋，才有動力遵守復雜的標準作業流程，否則很容易就會造成高離職率，或是把情緒發泄在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一升高，人才訓練不及，服務質量就會降低，形成惡性循環，直接沖擊顧客光顧的意愿。第一線人員需要福利，高階主管更需要成就感。王品從2000年開始執行的「醒獅團計劃」，目的就是要鼓勵高階主管「內部創業」，而這項做法也被視為是王品集團突破10億營收天險的關鍵擴張策略。自2001年推出第一個新品牌「西堤牛排」以來，王品在短短幾年間，接連在臺灣創造8個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人才，也占領了中、西、日式料理市場。「我要把他們『搖醒』！」董事長戴勝益笑著說，主管內部創業負擔的風險遠小于個人創業，但又可以享受「當老板」的成就感和收入，自然可以讓每個人把工作能量發揮到最大。秘密配方2:一家人主義，安穩員工的心 除了金錢激勵，王品也很重視員工心情感受。「企業不能只談績效，還有人文、態度和同仁感受，」王品管理部總監黃國忠認為，要員工不斷付出，公司要給予一股穩定的力量，讓員工和家人都能安心。一位坐著輪椅的員工，現身在今年墾丁的王品股東會，絮絮叨叨地說著對公司的期許。他曾經是主廚，幾年前因腦部開刀而不良于行，但公司仍然每月給付薪資，邀請他參加活動。這些經費，都來自幾位總經理每年捐出上百萬薪資所組成的基金會，而董事長戴勝益每月20萬的薪水，更是直接匯進這個戶頭，做為員工子女獎學金或急難救助之用。負責「原燒」「聚」兩個事業處的副總經理周光禹，在兩年前離開必勝客（Pizza Hut）加入王品，而這個強調「一家人」的企業文化，讓他有了前所未有的工作體驗。周光禹回憶，外商一切唯績效是問，若是達不到目標，就等著被同事「檢討」，但在王品，所有人都會關心你：遇到了什么困難？是否需要幫忙？「被鞭策而達到目標，和被關心而達成目標，感覺是不一樣的，」他笑著說。秘密配方3:主管自律，集體決策錯誤少 盡管對員工有如家人一般，但王品的管理階層卻自律甚嚴。〈王品憲法〉中明確規定：「顧客第一、同仁第二、股東第三。」創業初始，王品就定下「100元天條」（任何人不得接受廠商100元以上好處。觸犯此天條者，唯一開除），防止創業伙伴在公司賺錢之后，就發生「為錢反目」的狀況。隨著企業逐漸擴大，王品陸續又新增「非親條款」等更多限制股東權益的規定。去年開始，戴勝益甚至要求每位高階主管（包括董事長在內）要接受下屬的「滿意度評分」，目的就是要主管更能察覺自己的優缺點。前陣子，傳出戴勝益妻子的一名遠親在王品店頭工作。戴勝益直接要對方離職，戴妻則致電給管理總監黃國忠：「就照規定做。」黃國忠為此查民法，發現這名遠親和戴妻屬四等親，對方才保住了工作。「我從不覺得王品是戴家的，」戴勝益收起笑容，嚴肅地評論。此外，公司所有重大決策或人事案，都要由主要股東組成的「6人決策小組」討論，并交由二十多位高階主管組成的「中常會」無記名投票表決，才能推動，不是董事長說了就算。「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月200多個建議中，約有10個可以執行。「大家一起把可能發生問題的地方想透了，就可以定制度預防，」戴勝益認為，這個提案機制，就是企業最好的危機管理。盡管會議上難免會有不同意見，不過一旦拍板定案，就不會有人抱怨。「主要股東要是吵架，下面就會分派系。很多公司是董事長一派，副董一派，但我們公司就只有一派！」王品副董事長陳正輝笑著說。集體決策看似不夠快速，卻大幅降低犯錯的機率。戴勝益認為，雇錯員工，最多只是浪費薪水；用錯主管，卻可能做出搞垮企業的錯誤決策。更常發生的狀況是，創業者自己濫權，胡亂投資、借貸，使得畢生心血化為烏有。成立15年來，王品不是沒犯過錯，但都能及時修正挽回。戴勝益把原因歸因于「不嚴肅」的企業文化。王品有個不成文的規定：主管的發言，一定要在3分鐘內讓聽眾發笑。「因為不嚴肅，所以抗壓性高，可以輕松看待錯誤，」戴勝益對此有一套耐人尋味的解釋。秘密配方4:信息透明，相互監督 王品所有店頭的經營績效和成本，對內完全公開，店鋪之間還有排名競賽。戴勝益笑稱，一般企業不公開財務，通常是因為老板賺太多卻不想分，公開了怕員工吵鬧。但王品公布營收信息，其實是要讓員工監督店長。「當員工發現別的店有10萬可以分紅，我們卻只有5萬，他難道不會覺得『跟錯人了！』」所以，「即時激勵」也是「即時壓力」。一般顧客拿到餐廳的意見調查表，多半愛寫不寫，但王品旗下各品牌，平均每月共可回收約30萬張調查表，而顧客也可透過0800電話或郵件，表達對產品及服務的贊美或不滿。戴勝益每天早上上班的第一件事，就是親自檢視這些顧客意見，并寫上批示，再回傳給店頭員工。「把公司交給顧客監督，把財務交給同仁管理，」王品集團總經理曹原彰說，當顧客主動反映意見時，主管就可以針對異常的現象做管理，而不必經常巡視店頭、擔心員工不老實。當員工成為公司股東時，就會格外在意成本和獲利。財務公開后，員工更會幫著一分一毫緊盯成本，找出獲利的方法。財務總監楊秀慧笑說，她過去在會計師事務所查賬，發現許多連鎖店主管到店鋪去，都要不斷叮嚀「要省一點喔」「燈要關喔」，在王品卻恰恰相反，她每到店里，都要提醒員工「別太省！」由于主管不必時時擔心員工偷懶或犯錯，因此員工也就能從有形的回饋與無形的尊重中，獲得工作成就感。陶板屋副總經理林志雍比喻，照著標準作業流程執行，就可能達成績效KPI（關鍵績效指標）；達成績效后，店頭就能立即分享盈馀，產生下次依照標準作業流程執行的動力。店頭利潤分享、標準作業流程和明確的KPI，形成了獲利的正向循環。企業有了這3個關鍵，就像植物有了陽光、空氣、植物和水，形成一個自然運作的良性循環，才能永續成長，生生不息。 二、活用SKAD原則，找出適用人才 研究發現，員工若是工作3～6個月就離職，則企業必須重新招募、訓練人才所付出的成本和損失，將高達應試者月薪的6～7倍。由此可見，企業應該找尋的是「最合適的人才」，而非「最優秀的人才」。不過，企業在征才過程中，究竟該如何才能快速又有效地找到對的人？曾在鴻海、光寶等企業擔任過人力資源主管的賴旺根指出，透過SKAD的標準與規范來選才，將有助于主管了解應試者過去的工作經驗，進而預測其未來的發展模式。SKAD是由4個指標所構成：1.技術（skill）「工作經驗」不等于「工作能力」。欲了解應試者的工作能力，應該探詢對方在過去的工作經驗中做過什么、是用什么方式達成任務、成功達成任務的關鍵是什么，以及如何分配工作時間等。同時，也可間接向應試者之前的主管、同事查證，以更精確地評斷其工作能力和績效。◎面試題目示例：你認為要完成此項工作必須具備什么特殊才能？2.知識（knowledge）除了工作技術和能力，應試者還要事先了解工作規則、規章制度，以及將來所需的專業知識和管理技能。此外，應試者閱讀的書籍也是參考指標，由此可判斷對方是否不斷地提升專業知識。◎面試題目示例：請舉例說明你如何學習一門技術，并且應用在實際工作中？3.能力（ability）也有人稱為「職能」（competency），是指一系列的知識、技能、行為特征與其他個人特性的總稱。在選才過程中，可透過一些測試進行評價，例如，智力測驗（IQ）可用來衡量應試者的心智能力及必備的基本學習智能，語文測試則可測出應試者的外語能力，并做為將來企業國際化發展的指標。4.可適任的工作（do）可分別從過去的經驗、現在可執行的工作及未來潛質，來評價應試者適合擔任何種工作。＊過去的經驗：從應試者過去的工作表現與個人優勢，推估其日后的適任性與發展性。＊現在可執行的工作：應試者過去的簡歷或工作經驗摘要，會呈現其現在可執行工作的能力及穩定度；而過去選擇工作的模式，也可清楚反映其格局和擔當。＊未來潛質：過去的績效和未來的表現密不可分。透過有效的方法，了解應試者過去的行為，是很重要的篩選步驟。因此，除了面談和測試之外，面談主管更要細心查閱履歷表內容的真實性，以及所反映出來的信息。此外，面談主管也可以先檢視各項職缺的實際需求，如工作說明書、職務說明書等，進一步確認應試者的工作能力。三、處理客訴的DOs與DON’Ts 俗話說：「嫌貨才是買貨人。」表達挑剔的方式有很多，客訴就是其中一種。不過，很少有人能在遭到客訴的第一時間內，立即對顧客說聲「真是對不起」，因為先低頭道歉，似乎就代表認錯。事實上，客訴是「來自客戶的重大信息」，企業可以透過客訴掌握平時很難了解的問題。然而，每當客訴發生時，企業內部卻經常將之解讀為「一定是負責窗口不夠優秀，才會出差錯」。因此，直接面對客訴的第一線員工，往往會以躲避、生氣、拖延或隱瞞的情緒處理，反而造成「再度客訴」的惡性循環。日本Management Support公司社長古谷治子表示，企業無法積極處理客訴的原因有4個：1.被顧客激怒：顧客在提出客訴時，經常會發出令人難以理解的憤怒。身為第一線面對顧客的員工，突然被一個素昧平生的人咆哮又抱怨，任誰都會很驚訝，甚至被激怒，而無法用平常心去回答顧客問題，最終導致失去理智、事情愈演愈烈的狀況。2.過往客訴造成的心理壓力：只要發生過一次無法順利處理客訴的不愉快經驗，往后就會比較難以積極的心態面對——「明明我這么認真處理客訴，為什么顧客還是這么生氣？」「要比大聲，我才不會輸給你（顧客）！」而造成惡性循環。3.沒有明確的客訴解決方法：公司并未備妥標準化的處理方法，造成員工無所適從、處理不當，最后演變成「再度客訴」的結果。4.顧客期待與企業提案的落差：顧客的要求與企業的提案無法達成共識，造成企業無法積極面對客訴。發生客訴時，「迅速處理」「耐心傾聽」是最重要的關鍵字，但知易行難，通常在盛怒之下，根本無法做到這兩件看似簡單的事情。古谷治子提出了3個處理客訴的技巧：1.明訂客訴處理流程和規則：例如，首先要向顧客道歉，接著立即調查原因，并且向對方傳達幾分鐘，最后由負責窗口告知顧客調查結果。這些處理方式都必須告知企業全員，讓他們徹底了解。2.明訂員工與企業處理客訴的權限與行為規范：對企業而言，客訴是改善服務、強化企業體質的契機，因此，不論是企業或員工，都要對于客訴有更積極的思考，好讓第一線員工在面臨客訴時，能夠在被授權的前提之下盡速處理。3.確保溝通管道暢通：有時候客訴發生時，即使員工想立即向上呈報或向主管請示，卻發生主管「人間蒸發」的失聯狀態。因此，身為主管必須提供「讓員工找得到」的連絡方式，以免部屬遍尋不著主管、錯失處理客訴的黃金時間。四、3個管理秘技，例行事務創意化日劇《庶務二課》中，庶務二課的成員，因為只能處理公司里的瑣事，總是被其他部門看輕。王品管理部只有4名成員，負責的也是訂便當、辦旅游等例行性活動，但由于總監黃國忠將王品重視顧客的企業文化，延伸至服務「內部顧客」——員工身上，并發展出一套「行政藝術化」邏輯，不但為公司節省了百萬成本，還創造了價值千萬的宣傳效益！行政管理秘技1：每年10月就排好來年行程「行政藝術化，就是要把活動辦得有原創性、創新性、主題性、記憶性、藝術性和收藏性，」善于畫水彩畫的黃國忠解釋，一個好活動就像一幅好畫作，要主題明確、與眾不同，還要推陳出新，才能讓參與者印象深刻，留下美好的回憶。由于辦活動是王品凝聚共識、塑造企業文化的重要方式，所以每年10月，管理部就會把隔年的所有行程做好規畫，讓所有同仁都能排出時間來參加。不過，現代人經常出國旅游，公司活動要是辦得不好，員工就會覺得「可去、可不去」，參與率自然低落。為了避免落入這種窘境，黃國忠辦活動的目標，就是要讓同事覺得「我一定要去！」拿開股東會來說，許多公司都是找個酒店場地，就開始照議程開會，但王品不只要開會，還希望能對內、對外創造話題。因為黃國忠別出心裁的安排，王品近幾年的股東大會，每每成為媒體注目的焦點。前年，王品包下臺鐵火車到礁溪泡溫泉；今年則花四百多萬，包下高鐵近800個座位到墾丁，還在車廂上演吃牛排秀，活動成本約400萬，卻創造了價值2000萬的媒體報導。去墾丁開股東會那天，因為中午媒體就開始報導，所以員工及其眷屬紛紛接到友人來電：「你們很好喔，還坐高鐵！」「對啊，我兒子就在王品工作啊！」聽到員工眷屬如此回答，承辦人員都覺得好不驕傲！「不是有錢就好辦事，而是要用最少的錢，創造最大的話題和效益，才是行政藝術化！」黃國忠認為，好的藝術品，能夠與人互動，產生「張力」，讓人無法移開目光。去年王品集團搭火車去礁溪，他特別商請臺鐵，在包下的列車車身上，粘貼如公交廣告般大小的王品集團貼紙。當數十節貼著王品紅色logo的車廂一個接一個緩緩進站時，視覺上的震撼和心里的感動，不只讓同事和眷屬都覺得光榮，那一刻，也烙印在他們的記憶里了。行政管理秘技2：行前縝密規畫，掌控每個環節為了確保活動的每個環節，都能做到盡善盡美，所有內部活動都是提早半年前就開始規畫。以墾丁股東會為例，為了精確預估行程，行政部兩度南下墾丁，還包游覽車走過全程，就怕遇到小客車可以通過、游覽車卻動不了的路段。就連用餐的細節，黃國忠也毫不馬虎。他會叫上一整桌菜，以測試上菜速度；請廚師換掉過辣菜色，以配合員工的小孩或長輩；說服廚師把當地特產櫻花蝦和翻車魚入菜，以免同事抱怨菜色跟臺北的餐廳差不多；甚至在看到擺盤上有雕時花，他還警覺地問：「如果席開70桌，這些花還來得及雕嗎？」廚師們被「整」得人仰馬翻，黃國忠卻義正詞嚴地說：「我們也是做餐廳的。你要是做不好，一定會被打槍！」每年秋天，王品都會舉辦國外旅游。當一般游客都因為機票大漲而忍痛變更行程時，黃國忠卻因為1月確認行程，3月就跟旅行社訂票，只付出5萬8000元，就買到市價8萬元的美東行程，為公司省下500萬的機票錢。除了提早定位，為公司省錢之外，黃國忠還會設計王品專屬的行李牌，并與旅行社協商變換行程，或是為旅程增色。例如，他曾經把旅行社安排的泡菜制作參訪行程，從既定的市區大樓內拉到鄉村，以符合韓國人做泡菜的真實情境；另一次去東南亞小島，他則是請旅行社在碼頭和島上，處處插上王品旗幟，讓整個島就像是被王品包下來了一般。結果，黃國忠的創意，連旅行社都忍不住「借用」。業者在將專屬吊牌、改過的行程重新包裝，拿去做為其他企業員工旅游的提案后，竟大獲贊賞。此后，旅行社都很樂于跟他合作，并且愿意給王品折扣，希望藉由黃國忠挑剔的眼睛，設計出全新的旅游經驗。行政工作藝術化，讓員工滿意王品重視顧客滿意度，員工是內部顧客，他們的滿意度當然也不可忽視。因此，每回結束海外旅游，員工照例會填寫意見調查表，做為管理部的績效評量指標。「這是我們工作的承諾，雖然壓力大，但如果不征求參與者的意見，活動好壞也沒人知道！」黃國忠說，很多企業的習慣是「員工福利，有就好」，員工喜不喜歡就另當別論。但這種聊備一格的制度，只會讓行政部遭詬病為「活動辦得無聊，又只會花錢！」「行政工作不是宿命！不要以為人家怎么做，你就該怎么做！」黃國忠堅持，如果能做到不一樣，成本不變，但活動有價值感，才叫「藝術」！活動結束當天，只要有同事詢問：「總監，明年要去哪？」「這代表，活動成功了！」黃國忠說，這就是行政人員最大的成就感來源！

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